: 04-01-2026

Innowacje kosztowe jako sposób dystansowania konkurencji

Kryzys gospodarczy sprawił, że wiele firm na całym świecie w ostatnim okresie napotyka problemy ze sprzedażą swoich produktów. Dzieje się tak dlatego, że głównym skutkiem tego kryzysu jest bez wątpienia obniżenie globalnego popytu. Konsumenci w obliczu niepewnej sytuacji gospodarczej obniżają swoje potrzeby, rezygnując z wydatków, które nie są w pełni uzasadnione. W Polsce sytuację w ostatnim czasie dodatkowo komplikuje surowa zima, która zmusiła konsumentów do nadzwyczajnych wydatków odsuwając w czasie decyzje o zakupie różnego rodzaju produktów.

Opisana sytuacja sprawiła, że firmy zmuszone zostały do radykalnego cięcia kosztów. Świadczą o tym m.in. wyniki ankiety przeprowadzonej przez firmę McKinsey1 wśród kierowników z firm pochodzących z różnych regionów świata. Według niej więcej niż połowa ankietowanych twierdzi, iż od września 2008 ich firmy zredukowały koszty o mniej niż 10 %, dalsze 30% respondentów potwierdza redukcję kosztów o 11-20 procent, a 9% z nich redukcję o ponad 20 procent.

Zgodnie z dalszymi wynikami wspomnianej ankiety, głównym motywatorem redukcji kosztów we wszystkich obszarach działalności firm było obniżanie kosztów zmiennych w celu dostosowania możliwości firm do niższego popytu na produkty i usługi. W związku z tym nie dziwi fakt, iż podstawowym obszarem cięcia kosztów firm objętych ankietą były wydatki operacyjne. Aż 75% respondentów wskazało obszar operacyjny swoich firm jako ten, w którym dokonano redukcji kosztów.

Cięcie kosztów dotknęło również pracowników. Ponad połowa (56%) respondentów wspomnianej ankiety potwierdza redukcję kosztów dotyczącą zatrudnienia pracowników, w tym głównie wykonujących działalność pomocniczą w firmach.

Mimo, iż według ankiety drugim najważniejszym instrumentem do cięcia kosztów w ww. firmach były projekty zwiększające wydajność realizowanych procesów to według Profinance, w Polsce w wielu firmach nadal istnieje pole do długoterminowego podnoszenia wydajności. Rezerwy w zakresie podnoszenia wydajności w firmach produkcyjnych mogą dochodzić nawet do 20%.

Prognozy

Wykres przewidywania gospodarcze Firma McKinsey w październiku `09 skierowała zapytanie do podobnej grupy docelowej dotyczące prognozowanych wyników gospodarek krajów oraz terminu poprawy sytuacji gospodarczej2. W tej ankiecie aż 62% z 1608 respondentów na pytanie o stan gospodarki swojego kraju na koniec pierwszej połowy 2010 odpowiedziało, iż będzie on umiarkowanie lepszy, 7% twierdzi że będzie on znacznie lepszy, a 20% że nie ulegnie on zmianie. Co ciekawe odsetek respondentów, którzy odpowiedzieli, że sytuacja będzie znacznie gorsza wyniósł mniej niż 1%.

Na pytanie: „Kiedy oczekujesz powrotu dobrej koniunktury?”, zadane w październiku `09 aż 1/3 respondentów odpowiedziała, że rozpoczął się już lub rozpocznie się w I kwartale 2010. 15% z nich twierdzi, że będzie to drugi kwartał, a blisko 30%, że druga połowa 2010.

Wykres Z powyższych badań wynika jasno, iż sytuacja gospodarcza na świecie w niedalekiej przyszłości może ulegać poprawie. Jednak czy można przypuszczać, że globalny popyt wróci do poziomu sprzed kryzysu i nastanie dla wszystkich okres prosperity?

Nowe status quo

Według Accenture - jednej z największych firm doradczych na świecie – znakiem rozpoznawczym nowej rzeczywistości będą niskie koszty oraz tanie produkty. Specjaliści Accenture zwracają uwagę na światowy trend w kierunku produkowania coraz to nowych, ekstremalnie tanich produktów, takich jak samochód za 2,500 $ (Nano firmy Tata), laptopy za 100 $, tanie bilety lotnicze (20$). ³

Według Accenture koncentracja na niskich kosztach we wczesnych fazach tworzenia produktów w firmach z wielu branż może stanowić ogromną okazję do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. Według nich „niskokosztowe” myślenie będzie wyznaczało długoterminowe trendy w percepcji klientów.

Przyczyn wzrostu zapotrzebowania na towary oraz usługi w niskiej cenie można szukać w zjawiskach, takich jak:

Przechodzenie ogromnych mas społecznych w gospodarkach rozwijających się (takich jak kraje azjatyckie, afrykańskie oraz Ameryki Łacińskiej) ze skrajnej nędzy do grupy gospodarstw o niskim dochodzie,
Wzrost zainteresowania maksymalizowaniem użyteczności oraz minimalizowaniem wydatków w krajach rozwiniętych.

P. Flatters i M. Willmott w artykule “Profil konsumenta po kryzysie” (wchodzącego w skład wydanego przez Harvard Business Review Polska numeru specjalnego - Zarządzanie 2.0) prognozują profil klienta w pokryzysowej rzeczywistości. Według nich konsumenci w nowej rzeczywistości będą poszukiwać prostych produktów i usług, przy czym będą również szukać oszczędności bardziej z wyboru niż z rzeczywistej potrzeby. Ponadto konsumenci prawdopodobnie będą wykazywali tendencję do częstych zmian kupowanych marek oraz będą przywiązywać wagę do kwestii ekologicznych jako sposobu na unikanie marnotrastwa.

W artykule „Jak tworzyć innowacje” (wydanie Publikacji na okres styczeń-luty) Profinance zwraca uwagę na nowe trendy dotyczące innowacji, polegające na tworzeniu produktów coraz bardziej użytecznych, nie przeładowanych niepotrzebnymi funkcjonalnościami. Autorzy wskazują na fakt coraz większego zainteresowania konsumentów otrzymywaniem produktów lub usług o funkcjonalnościach zredukowanych jedynie do tych najpotrzebniejszych w zamian za niską cenę. W zaistniałej sytuacji, chcąc podążać za tym trendem, firmy powinny podjąć bardzo konkretne działania.

Co robić?

Do tej pory w wielu firmach na bazie wiedzy i doświadczenia osób zarządzających, tworzono produkty, które uważano za spełniające wymagania rynkowe oraz posiadające interesujące z punktu widzenia klienta funkcjonalności. Takie produkty były następnie wdrażane do produkcji oraz sprzedawane na rynku przy wykorzystaniu odpowiednich kanałów dystrybucji. Produkty te były sprzedawane po ustalonej przez producenta cenie, na którą godzili się konsumenci. W momencie, gdy na rynku funkcjonalność produktu stawała się mniej użyteczna, wychodziła z mody lub pojawiała się konkurencja, firmy intensywnie myślały nad cięciem kosztów tak, aby ożywić nieco sprzedaż. I tak kolejny produkt dojrzewał i powoli ginął, wypierany przez konkurencje lub nowsze technologie.

W obecnej rzeczywistości ten standardowy schemat ulega zmianie. Coraz trudniej utrzymać godziwą marżę wymyślając innowacyjny produkt, którego konkurenci nie mogliby w prosty sposób skopiować. Firmy coraz rzadziej mogą pozwolić sobie na wprowadzenie na rynek produktu wycenionego zbyt wysoko i osiągać przez dłuższy czas korzyści monopolisty. Bowiem konkurenci w mgnieniu oka wietrzą okazję, korzystając z powszechnego dzisiaj dostępu do informacji i zdobywają rynek po prostu powielając pomysły innych, dodając do tego niską cenę.

Dlatego też według Accenture obniżanie kosztów, a nawet tzw. innowacje kosztowe⁴ powinny być stosowane już we wstępnej fazie tworzenia nowych produktów. Accenture nazywa ten element wręcz innowacjami kosztowymi, gdyż jeżeli produkt jest osiągalny technologicznie przez konkurencję, to umiarkowanie niska cena nie wystarczy. Ta cena musi być na poziomie tak niskim, aby konkurencja przez dłuższy czas nie była w stanie jej osiągnąć. W przeciwnym wypadku obniżanie ceny doprowadzi do wyniszczających obie strony wojen cenowych. Innowacje wypracowane na poziomie kosztowym mogą stworzyć przewagę nad konkurencją, której nie da się w łatwy sposób zniwelować.

Jak tworzyć innowacje kosztowe

Podstawą tworzenia niskokosztownych produktów według światowego autorytetu w dziedzinie kosztorysowania Ronalda Bakera jest rynkowe podejście do określania ceny. Wiele firm w procesie tworzenia oraz wyceniania produktów stosuje tzw. metodę kosztu plus. Metoda ta jako punkt wyjścia określa produkt, który jest najpierw projektowany i wdrażany do produkcji. W trakcie procesu produkcji określa się koszt wytworzenia, do którego dodawana jest marża akceptowalna przez zarządzających. W ten sposób w wielu firmach uzyskuje się cenę. Cena ta dopiero teraz może być zweryfikowana przez rynek, który odpowie na pytanie, czy jest ona adekwatna do wartości jaką dostarcza odbiorcy dany produkt lub usługa.

Decyzje cenowe podejmowane w oparciu o metodę „koszt plus” obarczone są ryzykiem słabej sprzedaży ze względu na zbyt wysoką cenę. Jeżeli jednak okaże się, że rzeczywiście produkt jest dobrze wyceniony i dopasowany do potrzeb klineta firma nie koniecznie osiągnie sukces. Jeżeli produkt nie jest zoptymalizowany kosztowo istnieje duża szansa, że konkurencja będzie w stanie wyprodukować wyrób o podobnej lub zmodyfikowanej funkcjonalności w niższej cenie, przez co zacznie wykradać udział rynkowy pomysłodawcy.

Wobec niedoskonałości metody kosztu plus Baker proponuje podejście rynkowe zwane kosztorsowaniem w oparciu o cenę (ang. Price-Led Costing). Jego zastosowanie może obrazować opisane przez Bakera studium przypadku dotyczące firm General Motors oraz Ford Motor Company w drugiej połowie XX w.⁵

W 1953 r. firma General Motors zaprezentowała swoją najnowszą propozycję sportowego samochodu. Był to Chevrolet Corvette, a jego cena została wówczas ustalona na poziomie $3,490. Kiedy Corvette`a odnosiła spore sukcesy sprzedażowe, Lee Iacocca z Ford Motor Company zwrócił uwagę na fakt, iż jest ona wyceniona zbyt wysoko dla większości potencjalnych klientów. Dlatego też postanowił odwrócić tradycyjny model kosztorysowania. Lee Iacocca zbadał potrzeby potencjalnych konsumentów, co do funkcjonalności i parametrów samochodu, a następnie zestawił to z ceną jaką gotowi będą zapłacić. Po zdobyciu tych informacji przedstawił swoim iżynierom specyfikacje techniczną samochodu oraz to, że cena nie może przekroczyć $2,500, zakładając odpowiedni poziom zysku.

Inżynierowie posiadali więc ograniczenie w postaci maksymalnej ceny, której nie mogli przekroczyć. Nie mogąc zrealizować tego zlecenia przy wykorzystaniu tradycyjnych metod projektowania, inżynierowie zmuszeni zostali do innowacyjności kosztowej. Wkrótce po tym pojawiło się rozwiązanie.

Stworzenie od zera całkowicie nowego samochodu kosztowało wówczas 300 – 400 mln $. Inżynierowie postanowili więc wykorzystać części oraz rozwiązania, które już posiadali. Za ok. 75 mln $ na bazie Forda Falcona stworzyli całkowicie nową sportową propozycję Forda. Ostatecznie wyprodukowany samochód był kilka centymetrów dłuższy i o ok. 50 kg cięższy niż zakładano, ale w marcu 1964 r. z linii produkcyjnej zjechał pierwszy egzemplarz, który został sprzedany za $2,368. Model nosił nazwę Ford Mustang. Poprzez wykorzystanie komponentów Falcona Ford Motor Company w ciągu dwóch pierwszych lat wygenerowało zysk netto na poziomie 1,1 mld $ (o wiele więcej niż GM zarobiło na Corvett`cie).

Oczywiście tego typu przykladów firm, które osiągnęły sukces poprzez dostarczenie rynkowi wysoce funkcjonalnego produktu po akceptowalnej cenie jest więcej. Niemniej jednak należy pamiętać, że cięcie kosztów nie może być dokonywane kosztem cennych dla klienta funkcjonalności. Dlatego też cięcie kosztów powinno iść zawsze w parze z najważniejszym celem każdego przedsiębiorstwa, czyli dostarczaniem wartości dla klienta.

Kluczem do sukcesu w przypadku Forda stało się odwrócenie koncepcji kosztorysowania o 180 stopni. W kosztorysowaniu opratym o cenę nadrzędną wartością jest klient. Iacocca stwierdził, że to nie koszty determinują cenę, ale jest dokładnie odwrotnie. Cena jest wyjściowym wymaganiem klienta, które określa sumę jaką jest on w stanie zapłacić za konkretne funkcjonalności. A rolą zwycięskich przedsiębiorstw jest określenie, jak dostarczyć pożądane przez klienta funkcjonalności w takiej cenie. Jeżeli okaże się to niemożliwe to należy zaprzestać produkcji, albo kontynuować zmagania w obszarze innowacyjności kosztowej.

Inżynierowie Forda w opisanym wyżej studium przypadku jako innowację kosztową zastosowali wykorzystanie komponentów, które już istnieją w organizacji do wytworzenia nowych produktów. Dzięki temu byli w stanie uzyskać oszczędności z tytułu badań rozwojowych, testowania nowych rozwiązań, zarządzania produkcją w oparciu o zróżnicowane części dla każdego modelu itp. Jednak nie jest to jedyna strategia w innowacji kosztowej. Strategie te różnią się od siebie w zależności od branży w jakiej funkcjonuje firma.

Profinance pomaga swoim klientom w opracowywaniu tego typu rozwiązań dostosowanych do ich modelu biznesowego oraz strategii. Razem z naszymi klientami wypracowujemy realną redukcję kosztów poprzez podnoszenie efektywności ich firm we wszystkich obszarach funkcjonowania.