Jak poprawić zyskowność i płynność finansową firmy?

Ostatnie lata charakteryzowały się dobrą koniunkturą gospodarczą oraz ciągłym wzrostem zapotrzebowania na różnorakie produkty oraz usługi. Ta rzeczywistość, uległa gwałtownej zmianie, wywołanej krachem na rynku kredytów hipotecznych w USA. W wyniku tego dziś w Polsce i na świecie, mamy do czynienia z załamaniem popytu.

Jak podaje raport kondycji sektora przedsiębiorstw za 1 kwartał 2009 opublikowany przez Instytut Ekonomiczny przy NBP, głównym źródłem problemów polskich przedsiębiorstw w tym okresie pozostawał niski popyt. Według NBP barierę popytu odczuwa obecnie 30% badanych firm, co stanowi największy odsetek w historii tego badania.

Ma to oczywiste przełożenie na przychody, a więc i zyski wielu firm. Wobec takiej sytuacji wielu przedsiębiorców oraz menedżerów stara się znaleźć odpowiedź na pytanie: „Jak poprawić zyskowność i płynność finansową firmy?”.

Można to zrobić na dwa sposoby: poprawiając stronę kosztową lub przychodową.

Strona kosztowa

Wiele firm w Polsce, jak uważa partner zarządzający w Roland Berger – Krzysztof Badowski w artykule „Lek na kłopoty – doradca” (PB), pojmuje restrukturyzację jedynie przez pryzmat redukcji kosztów wynikającej ze zwolnień. Należy jednak pamiętać, że taka polityka może mieć bardzo negatywne skutki.

W swojej książce „Organiztion in crisis” dwaj wybitni profesorowie Ronald J. Burke, Cary L. Cooper, badają właśnie to zjawisko. W wyniku tych badań dochodzą oni do wniosku, że w firmach w których stosuje się politykę zwolnień, jako metodę restrukturyzacji obserwuje się spadek lojalności pracowników, ich przywiązania do firmy, morale, motywacji oraz wzrost poczucia niepewności. Pracownicy, którzy pracują w takich warunkach tracą inicjatywę i stają się robotami wykonującymi machinalnie swoje zadania. Zwalnianie pracowników nie jest zjawiskiem korzystnym również ze względu na koszty poniesione na ich szkolenie i wdrażanie do procesów operacyjnych w firmie.

Dlatego też firmy powinny traktować zwolnienia jako ostateczność. 

Istnieją oczywiście inne metody cięcia kosztów. Podstawowym obszarem redukcji kosztów w sposób niemalże bezinwestycyjny, jest poprawa produktywności dzięki wprowadzeniu restrukturyzacji planowania produkcji oraz eliminacji strat.

Duża część strat powstaje poprzez złe planowanie produkcji lub całkowity jego brak. Do takich najważniejszych obszarów strat należą:

• przerwy w pracy z przyczyn organizacyjnych, np. oczekiwanie pracownika na materiał, narzędzia i pomoce warsztatowe, na zakończenie poprzedniej operacji oraz bezczynność pracownika w czasie, gdy wyrób jest w trakcie obróbki na stanowisku;
• obarczanie pracownika dodatkowymi obowiązkami, które nie należą do jego podstawowych kompetencji, np. przynoszenie/dowożenie do stanowiska surowców lub półproduktów, czy też odwożenie wykonanych półproduktów/produktów; takie czynności rozpraszają pracownika, obniżają wydajność jego pracy oraz całego cyklu produkcji;
• duża zmienność produktowa lub inaczej brak serii produkcyjnych dla każdego pracownika w planie dziennym, to główna przyczyna niskiej wydajności produkcji
• nieefektywność działań pracownika, np. schylanie się, podnoszenie, przesuwanie, przekładanie, czyli wszystkie te czynności, które pracownik musi wykonać w wypadku nieracjonalnej organizacji stanowiska pracy;
• zbędne procesy, tzn. wszelkie czynności niekonieczne z punktu widzenia przebiegu procesu produkcyjnego;
• zbędny transport (powinno się eliminować wszelkie niekonieczne z punktu widzenia procesu produkcyjnego przemieszczenia materiałów i wyrobów);
• nadmierny poziom zapasów zabezpieczających, które stanowią zamrożony kapitał;
• braki, tzn. wyroby nie spełniające norm jakościowych - są to bowiem straty nie tylko materiału, energii, pracy człowieka i maszyny w wypadku braków nienaprawialnych - ale także straty wynikłe z kosztów naprawy braków naprawialnych oraz obsługi gwarancyjnej i serwisowej, itp.
• odpady surowcowe oraz materiałowe, takie jak odpady produkcyjne oraz braki nienaprawialne;
• produkcja wyrobów nie uwzględniająca rzeczywistego zapotrzebowania, w tym również produkcja półproduktów na zapas (nie należy wykonywać pracy tylko po to, aby uniknąć przestoju, podczas gdy nie wiadomo czy i kiedy elementy wyprodukowane "na zapas" zostaną wykorzystane w dalszym procesie produkcyjnym, a na razie stanowią tylko zamrożony kapitał);

Strona przychodowa

Kryzys w firmach został wywołany przez osłabienie czynników przychodowych, a nie kosztowych, dlatego też należy zrobić wszystko żeby również one zostały poprawione. A jak powszechnie wiadomo strona przychodowa to nic innego jak popyt, czyli cena oraz wolumen. Wiadomo również, że spadek jednego powinien, zgodnie z teorią popytu, mieć odzwierciedlenie we wzroście drugiego.

Jednak, według lidera myśli biznesowej - Harvard Business Review („15 taktyk prowadzących do szybkich wygranych”), ludzie w czasie kryzysu ograniczają zakupy nie dlatego, że mają mniejsze potrzeby, ale z powodu wzrostu poczucia zagrożenia. HBR twierdzi, że odbija się to nie tylko na spadku popytu, ale niekorzystnej zmianie ulega również elastyczność cenowa. W wyniku tego obniżanie cen, które normalnie prowadzi do zwiększenia wolumenu sprzedaży, w tym okresie przestaje motywować odbiorców do większych zakupów.

Odbiorcy, pełni poczucia zagrożenia, nie zwiększają wolumenu zakupów uważając niską cenę za normalność. Dlatego też dużym wyzwaniem dla przedsiębiorców jest obrona cen na jak najwyższym poziomie. Firmy mogą to osiągnąć, stosując na przykład rabaty rzeczowe, pozwalające utrzymać dotychczasowy wolumen produkcji, przy zachowaniu poziomu cen.

Nie mniej jednak, utrzymanie poziomu cen jest trudnym zadaniem. Zwłaszcza gdy konkurencja obniża ceny. Jednak osiągnięty, na tym polu sukces pomoże uniknąć krwawej walki konkurencyjnej. Niestety mogą to osiągnąć niemalże jedynie firmy o wypracowanej wysokiej renomie oraz silnej przewadze konkurencyjnej.

Pozostałe firmy muszą przygotować się na wojnę cenową. A na tym polu walki, należy zaopatrzyć się w dwa oręża, wspomnianą już obniżkę kosztów oraz zwiększenie wolumenu sprzedaży. To ostatnie wymaga jednak radykalnych działań. Powinny one polegać na dostosowywaniu produktów oraz modelu biznesowego do kształtujących się nowych trendów, w celu penetracji coraz to nowych obszarów rynkowych oraz poszerzania grona swoich odbiorców.

Zespół redakcyjny PROFINANCE s.c
©Profinance s.c. Wszystkie prawa zastrzeżone.