Wypłyń na szerokie wody płynności finansowej

Głównym celem przedsiębiorstwa w długiej perspektywie czasowej jest maksymalizacja zysku, natomiast w krótkiej perspektywie najważniejszym zadaniem jest utrzymanie płynności finansowej. W obecnych czasach płynność finansowa nie jest zjawiskiem łatwym do osiągnięcia, dlatego jej brak jest numerem jeden na liście przyczyn bankructw przedsiębiorstw. Ale na czym dokładnie polega sytuacja płynnościowa firmy, jak aktywnie nią zarządzać i co robić, aby wzrost sprzedaży nie powodował pogorszenia płynności.

Kluczem do odpowiedzi na te pytania jest cykl konwersji gotówki.

Działalność większości firm na świecie podlega podobnemu schematowi. Dla firm produkcyjnych schemat ten rozpoczyna się od zamówienia surowców, niezbędnych do uruchomienia produkcji. Następnie, po zakończeniu procesu produkcji, gotowy produkt wysyłany jest do klienta, który dokonuje płatności. W firmach handlowych ten cykl wygląda nieco inaczej od strony technicznej. Niemniej jednak niemalże każdy rodzaj działalności posiada jedną wspólną cechę. Jest to dodatni cykl konwersji gotówki.

Cykl konwersji gotówki = Cykl zapasów + Cykl należności – Cykl zobowiązań

Dodatni cykl oznacza w uproszczeniu, że musimy regulować nasze zobowiązania za zamówione surowce, półprodukty lub inne elementy niezbędne do prowadzenia działalności, jeszcze przed otrzymaniem należności od naszych klientów (w zamian za dostarczony produkt lub usługę). W tym newralgicznym okresie musimy zapewnić firmie finansowanie.

Na rysunku 1. przedstawiono przykładową sytuację, w której proces produkcji (cykl konwersji zapasów) jest dłuższy niż terminy płatności, jakie wyznaczyli dostawcy. Natomiast czas, w którym konieczne jest zapewnienie finansowania został oznaczony na czerwono. Jak widać jest to okres trwający od wypływu z firmy zobowiązań do momentu wpłynięcia należności. Żeby lepiej zrozumieć każdą ze składowych równania, pokrótce je opiszemy.

 

Cykl Konwersji Zapasów (CKZ)

Definicja

Cykl konwersji zapasów to okres zamrożenia środków pieniężnych w zapasach. Informuje o średniej liczbie dni zalegania zapasów. Przykładowo w przypadku towarów w firmie handlowej będzie to średni okres od momentu zakupu towarów do momentu ich sprzedaży.

 

Co to oznacza w praktyce?

CKZ w przypadku firmy produkcyjnej w praktyce mówi o tym, ile dni średnio trwa cykl produkcji (o ile firma nie boryka się problemem zbyt dużych stoków magazynowych). Wskaźnik ten informuje również o tym, co ile dni firma odnawia swoje zapasy w celu zrealizowania określonej sprzedaży. Im Cykl Konwersji Zapasów jest krótszy, tym lepiej.

Wynika to z faktu, iż każdy dzień w którym produkujemy lub przechowujemy towary lub produkty gotowe w magazynie, opóźnia w czasie dostawę do klienta i otrzymanie od niego płatności (lub rozpoczęcie okresu oczekiwania na tę płatność).

Koszty związane z każdym dodatkowym dniem cyklu produkcyjnego to całkowite koszty dziennego wytworzenia. Dlatego też należy pamiętać, że wydłużając cykl produkcji dla wszystkich produktów średnio o 1 dzień firma będzie zmuszona ponieść nakłady równe średniemu dziennemu kosztowi wytworzenia.

Benchmark

Jak twierdzi Lisa Higgins z APQC [1] współczynnik ten w firmach, w których zarządzanie zapasami jest na światowym poziomie może wynosić ok. 23 dni, podczas gdy u pozostałych może być prawie 4 razy większy. Poprzez obniżanie czasu konwersji zapasów liderzy rynku obniżają koszty wynikające z utrzymywania magazynów, starzenia się asortymentu. A co może najważniejsze firmy te angażują o wiele mniej kapitału w procesie produkcji.

W tych organizacjach zapasy stanowią niewiele ponad 5% przychodów, co w porównaniu ze średnim poziomem ok. 10% daje prawie 5% przychodów różnicy. Dla firmy o przychodzie rocznym na poziomie 100 mln PLN daje to prawie 5 mln PLN oszczędności.

Liderzy osiągają ponadprzeciętne wyniki w tym obszarze dzięki działaniom takim, jak:

• dostrajanie poziomu produkcji do rzeczywistego poziomu zapotrzebowania rynkowego (prognozowanie popytu przez międzywydziałowy zespół);
• dostrajanie poziomu zapasów do planów produkcji;
• optymalizacja polityki zakupowej dla poszczególnych kategorii zakupowych – strategia zakupów

Cykl Konwersji Należności (CKN)

Benchmark

Według Higgins Cykl Konwersji Należności u firm posiadających najlepsze praktyki w zarządzaniu należnościami wynosi ok. 30 dni, podczas gdy u przeciętnej firmy wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 45 dni. Biorąc pod uwagę, że każdy dzień CKN odpowiada dziennej sprzedaży, to dla firmy o rocznym przychodzie na poziomie 100 mln PLN (ok. 270 tyś dziennie) 15 dni różnicy stanowi dodatkową gotówkę dla firmy w skali roku na poziomie ponad 4 mln PLN.

Ponadto według naszego doświadczenia również faktoring może być bardzo skuteczną (choć obarczoną pewnymi kosztami) drogą radzenia sobie z należnościami.

Cykl Konwersji Zobowiązań (CKZO)

Benchmark

Jak wynika z poniższego wykresu, najlepsi płacą swoim dostawcą średnio po 50-ciu dniach. Osiąganie jak najdłuższych terminów płatności jest ważnym celem każdej firmy, bo decyduje o jej płynności i zależy od profesjonalizmu działania odpowiednich służb.

Wnioski

Firmy, w zależności od generowanych przychodów posiadają liczone w setkach tysięcy lub nawet w milionach rezerwy zamknięte w kapitale pracującym (zapasy, należności, zobowiązania). Mogą one skutecznie uwalniać te rezerwy poprzez kontrolowanie wspomnianych w tym artykule wskaźników oraz dzięki działaniom opisanym w artykule Publikacji Profinance "Lekarstwo na niepewne czasy - więcej gotówki w kasie".

W dzisiejszej rzeczywistości trudnego dostępu do finansowania oraz stagnacji gospodarczej kluczowe jest wykonywanie ruchów przeciwstawnych do trendów rynkowych. Czyli mówiąc bezpośrednio uwolnić i inwestować kapitał oraz zdobywać rynek, gdy inni czekają. Jest to ważne ponieważ firmy, którym w ciężkich czasach uda się pozyskać rynek mają szansę zbudować długotrwałą przewagę konkurencyjną w świadomości klienta.