Przezwyciężyć kłopoty z płynnością finansową

Lipiec i sierpień to miesiące kojarzące się z czasem wypoczynku. Niestety ten wypoczynek zwykle dotyczy konsumentów, bo dla firm z większości branż okres wakacyjny oznacza ograniczenie zamówień. Konsumeci, których portfele nieco uszczupliły się w wyniku wakacyjnych wyjazdów, odkładają w czasie decyzję o zakupie większości dóbr codziennego użytku. Z drugiej strony jest to okres żniw dla branż powiązanych z turystyką, transportem i rozrywką. Niemniej jednak te wakacje dla większości firm spoza tej wąskiej grupy branż zapowiadają się wyjątkowo pesymistycznie.

Sezonowość i cykle koniunkturalne

Niemalże wszystkie branże charkateryzuje sezonowość koniunktury na ofereowane produkty. Oznacza to, że w roku występują zarówno okresy wzmożonej sprzedaży, jak i te charakteryzujące się jej niedoborem. Doświadczone firmy radzą sobie z tym zjawiskiem w następujący sposób. Gromadzą one środki pieniężne w okresach wzmożonego zapotrzebowania na ich produkty, aby móc przetrwać w czasie, gdy to zapotrzebowanie jest niższe. Jednak należy pamiętać o tym, że globalny popyt chrakteryzuje cykliczność również w dłuższych okresach. Jak wynika z badań naukowych przeprowadzonych w drugiej połowie XIX w. przez Clementa Juglara, gospodarka światowa posiada okresy dobrej i gorszej koniunktury.[1]

Okres zmiany koniunkturalnej według Juglara wynosi około 7-11 lat. Obecnie cykle koninkturalne ulegają skróceniu, ze względu na tempo rozwoju wysokich technologii, niemniej jednak zjawisko to stanowi niemałe wyzwanie dla firm. Najbardziej doświadczone z nich patrzą na przyszłość swojej firmy nie tylko przez pryzmat sezonowości popytu w skali roku, ale w o wiele dłuższej perspektywie. Zabezpieczają się one wykorzystując analogiczny mechanizm do zaprezentowanego powyżej dla fluktuacji sezonowych. Bowiem również dla cykli koniunkturalnych, polega on na gromadzeniu rezerw w okresach dobrej koniunktury po to, aby w okresach obniżonego popytu zapewnić sobie przetrwanie.

Oczywiście o ile gromadzenie rezerw w perspektywie sezonowej musi wiązać się z odpowiednim poziomem środków pieniężnych lub aktywów obrotowych o tyle gromadzenie rezerw długoterminowych może obejmować inwestycje o charakterze strategicznym. Celem takich inwestycji jest budowanie przewagi konkurencyjnej w długim horyzoncie czasowym. Firmy często lokują środki w nowoczesnych technologiach, inwestycjach w budowanie wizerunku marki, zdobywanie nowych rynków zbytu, itp.

Obecna sytuacja

Obecnie gospodarka światowa, a wraz za nią również i polska (jak obrazuje Wykres 1.) znajduje się w fazie ożywienia po osiągnięciu przez rynkowy popyt najniższych wartości. Oznacza to, że globalna koniunktura w najbliższych kwartałach z dużą dozą prawdopodobieństwa będzie stopniowo ulegała poprawie. Niemniej jednak wiele firm, w czasie prosperity nie zgromadziło wystarczającego kapitału lub przeznaczyła go na inwestycje, które nie przyniosły oczekiwanych rezultatów finansowych. Firmy te wyczerpują właśnie ostatnie zapasy gotówki i w krótce mogą napotkać na problemy z płynnością. Zwłaszcza, gdy weźmiemy pod uwagę nadchodzący III kwartał, czyli okres w którym wiele branż przeżywa zastój, wyczekując końca sezonu wakacyjnego.

Tak więc dla firm z większości branż, dostarczających dobra konsumpcyjne, III kwartał 2010 może być jednym z najtrudniejszych okresów na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat. Wynika to z faktu nałożenia się dwóch czynników negatywnie oddziałujących na płynność finansową. Są to po pierwsze: słaba koniunktura sezonowa, a po drugie wyczerpywanie rezerw w wyniku długotrwałego kryzysu.

Jak zaradzić kłopotom z płynnością?

W sytuacji, gdy zagrożona jest płynność finansowa firmy, jej przywrócenie staje się zadaniem o najwyższym priorytecie. Bowiem może ona stać się powodem wystąpienia kryzysu prowadzącego do upadłości. Według Marii Sierpińskiej i Dariusza Wędzkiego (autorów książki „Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie”) do głównych strategii poprawy płynności należą:

• Redukcja należności;
• Redukcja zapasów;
• Zwiększenie zobowiązań;
• Krótkoterminowe wsparcie finansowe

Redukcja należności

Podstawowym elementem redukcji należności jest dążenie do skracania terminów ich spłaty. Co prawda wynegocjowanie długoterminowej zmiany warunków płatności może być trudne, ale tymczasowy układ lub wprowadzenie wymagania dokonywania przez klientów zaliczek lub przedpłat może okazać się łatwiejsze do przeforsowania. Zaliczki być może nie stanowią znacznego źródła finansowania, ale z pewnością minimalizują również ryzyko rezygnacji z zamówienia przez klienta.

Wiele firm, które mają problemy z płynnością cechuje niska skuteczność ściągania wątpliwych i przeterminowanych należności. Sposobem na usprawnienie tego procesu może być powołanie zespołu zajmującego się rozwiązywaniem sporów, ustalaniem nowych terminów płatności oraz odzyskiwaniem należności. Ponadto klientom, którzy zdecydują się na przedterminową spłatę należności firma może zaoferować rabat.

W celu minimalizowania ryzyka powstania kolejnych przeterminowanych należności firmy mogą korzystać z instrumentów zabezpieczających je przed niewypłacalnymi kontrahentami. Instrumenty mogą opierać się na poręczeniu osobistym: weksle, poręczenia cywilne, gwarancja bankowa, itp. lub rzeczowym: zastaw, hipoteka, itp. Kolejną opcją ograniczającą ryzyko powstania zagrożonych wierzytelności jest skorzystanie z usługi ubezpieczenia kredytów kupieckich, która obejmuje: pomoc w wyselekcjonowaniu wiarygodnych klientów, wypłatę odszkodowań za straty lub przejmowanie nie uregulowanych przez dłużników wierzytelności.

Faktoring jest rozwiązaniem dość drogim niemniej jednak w niektórych sytuacjach może również okazać się skuteczny. Do skutecznych strategii optymalizacji zarządzania należnościami należą również skoncentrowanie sprzedaży na klientach, u których ten okres jest możliwie najkrótszy.

Redukcja zapasów

W długim okresie należy dążyć do zmniejszenia poziomu zapasów poprzez wdrażanie metodyki Just in Time. Dzięki lepszemu planowaniu produkcji oraz współpracy z dostawcami pozwala ona na produkcję przy niższym zaangażowaniu zapasów. Jednak w krótkim okresie płynność finansową można poprawić poprzez zbycie materiałów zalegających, przestarzałych i wykazujących niską dynamikę sprzedaży. Nieużywane zapasy można ponadto zużyć w procesie produkcyjnym, zwrócić dostawcy lub skorzystać z opcji wyprzedaży na aukcji internetowej.

Zwiększenie zobowiązań

Jak twierdzą Stuart Slatter i David Lovett (w książce „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych.”), zwiększenie zobowiązań poprzez negocjacje terminów ich spłaty może być czasami ryzykownym przedsięwzięciem. Może bowiem prowadzić do obniżenia wiarygodności firmy, a przez to nawet zaostrzenia warunków płatności w obawie przed zachwianiem wypłacalności odbiorcy. Co prawda w interesie dostawców nie jest tracenie klienta, ale należy uważać z nadużywaniem tego instrumentu. Dlatego też jeżeli jest to możliwe najlepiej zacząć od negocjowania terminów spłaty zobowiązań wobec instytucji publicznych (podatki, cła, itp.). Niemniej jednak negocjacje z dostawcami nie są wykluczone pod warunkiem zachowania dużej dozy ostrożności.

Krótkoterminowe wsparcie finansowe

Jak twierdzą autorzy książki „Zarządzanie płynnością finansową w przedsiębiorstwie” firma może pozyskiwać środki w ramach krókoterminowego wsparcia finansowego ze źródeł takich jak: emisja papierów wartościowych (obligacji, weksli, itp.), kredyty i pożyczki zaciągane w bankach, kredyty kupieckie zaciągane u dostawców, itp.

Jednak w sytuacji problemów z płynnością wszystkie te źródła mogą być nieosiągalne ze względu na wątpliwą sytuację finansową firmy. W takiej sytuacji jedyną szansą na pozyskanie środków zewnętrznych jest przekonanie przedstawicieli grup interesów, o tym że sytuacja finansowa firmy w najbliższej przyszłości ulegnie poprawie. Aby informacja taka była przekonująca należy przedstawić wiarygodny plan działania.

Ponadto dodatkowe środki pieniężne mogą zostać pozyskane przez firmę w wyniku wycofania się lub wstrzymania kosztownych inwestycji w jakie jest ona zaangażowana.

Optymalizacja poziomu gotówki w firmie stanowi ważny element zarządzania ryzykiem płynności, które jest i prawdopodobnie przez najbliższe lata będzie największym problemem firm w Polsce i na świecie. Ale zarządzanie kapitałem obrotowym jest niezwykle istotne również z innego względu. Wobec zaostrzającej się polityki banków, coraz trudniej pozyskać finansowanie, a jest ono konieczne do ciągłego zasilania kapitału obrotowego w przypadku każdorazowego wzrostu produkcji. Natomiast wzrost produkcji oraz rozszerzanie rynków zbytu jest podstawą budowania długofalowej pozycji rynkowej.