Relacje w firmie źródłem wzrostu wydajności i innowacyjności pracowników

Każdy menedżer zadaje sobie pytanie o to, jak poprawić wydajność swoich podwładnych. Na początku XIX w. w czasach Wielkiej Rewolucji Przemysłowej podejście do kwestii wydajności pracowników było niezwykle ekstensywne. Firmy zatrudniały wielu pracowników, płacąc im niskie stawki, a wymagając ciężkiej, ponad 12 godzinnej pracy nawet od dzieci. W miarę postępu cywilizacyjnego i technologicznego czas pracy ulegał skróceniu, a mechaniczne czynności wykonywane były coraz częściej przez maszyny.

Z czasem zaczęto zauważać, że istnieją czynności, w których maszyna nie jest w stanie zastąpić człowieka, ponieważ byłoby to niemożliwe lub nieefektywne. Do takich właśnie czynności, należy z pewnością twórcze myślenie. Co prawda maszyny są coraz bardziej inteligentne, ale w dużej mierze ich działanie opiera się o wykonywanie zaprogramowanych sekwencji, które wymagają nadzoru człowieka. Człowiek jest jedynym elementem każdego przedsiębiorstwa, który jest w stanie stworzyć coś nowego, czyli innowację.

Coraz więcej przedsiębiorców zdaje sobie sprawę, że kluczem do osiągania długofalowej przewagi konkurencyjnej jest innowacyjność na każdym szczeblu organizacji. Potrzeba innowacyjności w firmach jest widoczna szczególnie w dzisiejszych czasach pokryzysowej rzeczywistości, która rozciąga przed nami krajobraz niepewności oraz rynku konsumenta. Jak zostało to przedstawione w artykule Publikacji dotyczącym innowacji kosztowych (patrz artykuł Innowacje kosztowe jako sposob dystansowania konkurencji) preferencje konsumentów zaczynają kierunkować się na niską cenę w zamian za wysoce funkcjonalne produkty.

W odpowiedzi na tą tendencję rynkową firmy powinny koncentrować się z jednej strony na systemowym podnoszeniu efektywności poprzez usprawnianie procesów, cięcie kosztów, dokładne kalkulacje kosztowe swoich produktów, itp. Z drugiej zaś strony firmy powinny wspierać powyższe działania poprzez wykorzystywanie potencjału drzemiącego w swoich pracownikach. Zarówno jeżeli chodzi o podnoszenie efektywności ich pracy, jak i wspieranie kreowania innowacji przez pracowników na swoich stanowiskach pracy. Bowiem to pracownicy wykonujący konkretne operacje posiadają najszerszą wiedzę o nich oraz często największy wpływ na efektywność oraz czas wykonywanych zadań wytwórczych firmy.

Wspieranie innowacyjności pracowników

Innowacje można rozpatrywać w różnych kontekstach (patrz tabela1).

Innowacje produktowe to działanie firmy, którego głównym celem jest  zaprojektowanie produktu dostosowanego do potrzeb klienta, również jeżeli chodzi o wymagania cenowe. Powinny one opierać się na badaniu preferencji konsumenckich oraz opinii specjalistów w dziedzinie marketingu. Niemniej jednak wnioski z analizy rynkowej muszą zostać zweryfikowane pod kątem kosztów. W tym momencie istnieje potencjał do wypracowania innowacji kosztowych. A w związku z tym, że w dziedzinie optymalizacji wytwarzania produktu lub usługi najszerszą wiedzę posiada szeregowy pracownik, który uczestniczy w tym procesie, to właśnie ci pracownicy powinni być głównym źródłem innowacji kosztowych. Czyli odpowiedzi na pytanie jak sprawić, aby koszty wytworzenia produktu osiągnęły poziom umożliwiający ustalenie ceny produktu na poziomie wymaganym przez klienta.

Tabela 1.  Rodzaje innowacji
Rodzaj innowacji	Opis innowacji
Innowacje produktowe(w tym również innowacje kosztowe)	polegają na spełnianiu w coraz większym stopniu wymagań oraz potrzeb klienta poprzez stworzenie całkiem nowego produktu lub znaczne udoskonaleniu funkcjonalności oraz parametrów istniejącego produktu.
Innowacje procesowe (technologiczne)	polegają na wprowadzaniu znacznych zmian w procesach wytwórczych, dystrybucyjnych, itp. w celu obniżenia kosztów lub bezpośredniego zwiększenia satysfakcji klienta.
Innowacja organizacyjna	pozwala zwiększyć efektywność funkcjonowania organizacji poprzez znaczne zmiany w przyjętych zasadach działania, w organizacji miejsca pracy, jego relacji z otoczeniem, itp.
Innowacja marketingowa	polega na udoskonalaniu lub wprowadzaniu różnego rodzaju rozwiązań marketingowych, takich jak strategia promocji, ceny, nowych sposobów docierania do klienta, itp. w celu coraz lepszego docierania do coraz większej liczby klientów.

Ponadto badania dowodzą, że człowiek najbardziej angażuje się w czynności, w których projektowaniu uczestniczył i w które wniósł swój wkład. W związku z tym firmy mogą poprawiać wydajność procesów, ale również i pracy swoich pracowników poprzez angażowanie ich w  tworzenie innowacji procesowych oraz organizacyjnych.

Oczywiście docelowy kształt procesów oraz zasady działania i pracy muszą być akceptowane i pochodzić od zarządzających, niemniej jednak powinno się dopuszczać szeregowych pracowników do procesu projektowania środowiska swojej pracy, a wręcz dawać możliwość zmiany stanu obecnego jeżeli uważają, że może on działać bardziej efektywnie. Pracownik jest o wiele bardziej wydajny, gdy czuje, że jest ważny i widzi, że posiada autentyczny wpływ na kształt środowiska pracy. Wie o tym doskonale lider rynku samochodowego – Toyota, która pozwala pojedynczym pracownikom zatrzymywać całą ogromną linię produkcyjną , jeżeli któryś z nich zauważy jakiś błąd.

Według Nihon`a Kyōkai autora książki Improve engine, creativity & innovation through employee involvement (w wolnym tłumaczeniu Kreatywność oraz innowacje dzięki zaangażowaniu pracowników motorem poprawy wydajności), tworzenie innowacji można przyrównać do buldożera torującego drogę w zarośniętej dżungli. Tzn. wprowadzanie nowych rozwiązań biznesowych, technologicznych, itp. wymaga inwestycji, ryzyka oraz odpowiednich umiejętności. Pomysły, będące potencjalnymi innowacjami na wstępnym etapie tworzenia, nie powinny podlegać ostrej krytyce, a powinna im towarzyszyć otwartość na zmiany. Dlatego też z innowacją poradzą sobie jedynie osoby z dużym autorytetem i pozycją w organizacji. Niemniej jednak innowacja jest koniecznością, bez której dżungla wciąż będzie nieprzejezdna.

Kyōkai twierdzi również, że innowacje wprowadzające znaczne korzyści na poziomie całej organizacji, wysokopoziomowe usprawnienia oraz pomysły, które mogą być zastosowane w obrębie całej firmy są domeną menedżerów. Od szeregowych pracowników powinno się wymagać innowacji na poziomie ich codziennej odpowiedzialności i wymiaru ich pracy. Nie posiadają oni bowiem odpowiedniej siły przebicia i jakakolwiek porażka na polu propozycji innowacji może ich trwale zniechęcić do dalszych prób.

Dlatego też to przełożeni powinni być odpowiedzialni za tworzenie innowacji na wysokim poziomie organizacyjnym. Niemniej jednak powinni oni konsultować się z szeregowymi pracownikami, pozyskując od nich informacje oraz pomysły. Menedżerowie powinni dyskutować na indywidualnych spotkaniach propozycje innowacji bezpośrednio z pomysłodawcami. Jeżeli przełożony zdecyduje, że pomysł jest godny rozważenia, w efekcie czego zostanie wdrożony, pomysłodawca powinien zostać nagrodzony oraz jeżeli istnieje taka możliwość zaangażowany przy wdrażaniu innowacyjnego rozwiązania.

Jeżeli chodzi o innowacje na niższym poziomie organizacyjnym, czyli takie, które leżą w kompetencjach szeregowych pracowników, to aby mogły one powstać konieczne jest wsparcie ze strony przełożonych. Powinni oni zachęcać podwładnych do udoskonalania swoich stanowisk pracy, procesów, procedur, itp.

Teresa M. Amabile oraz Steven J. Karner w artykule „Życie wewnętrzne pracowników i jego wpływ na efektywność firmy”  (HBRP nr 64, czerwiec 2008) opisują wpływ różnych czynników zewnętrznych, z którymi na co dzień stykają się pracownicy na efektywność pracy oraz zdolność tworzenia innowacji. Zauważają oni, iż pozytywne emocje pobudzają ludzką twórczość, negatywne ją obniżają. W przeprowadzonych badaniach wykazują oni, że prawdopodobieństwo zgłoszenia twórczego pomysłu jest wyższe o średnio 50% w dni, w których pracownicy są w dobrym nastroju. Obserwowany jest również tzw. efekt przeniesienia polegający na tym, że osoby będące w dobrym nastroju wykazują wyższą kreatywność w dniach kolejnych, nawet biorąc pod uwagę późniejszy spadek dobrego samopoczucia.

Badane przez naukowców zespoły pracowały bardziej efektywnie, gdy ich członkowie pozytywnie postrzegali firmę oraz relacje przełożony-podwładny. Zwiększona efektywność wynikała z otwartości zwierzchników na nowe pomysły, umiejętności sprawiedliwej oceny, rozwijania nowatorskich koncepcji oraz nagradzania pracowników za tego typu inicjatywy. Przeciwnie natomiast na kreatywność wpływały spory wywołane politykierstwem, wewnętrzną konkurencją i niechęcią do nowych pomysłów oraz podejmowania ryzyka.

 

Relacje w firmie źródłem podnoszenia wydajności pracowników

Za wspieraniem innowacyjności oraz wysokiej efektywności wynikającej z odpowiedniego samopoczucia pracowników stoją konkretne działania menedżerów. Należą do nich bezpośrednie kontakty, podczas których przełożony docenia podwładnego, pracuje z nim ramię w ramię, rozluźnia i uatrakcyjnia atmosferę w pracy oraz udziela emocjonalnego wsparcia.

Niemniej jednak należy pamiętać, że pochwała nie znajdująca pokrycia w rzeczywistych osiągnięciach nie spowoduje osiągnięcia zamierzonych efektów. Ponieważ jak twierdzi Mark Murphy dyrektor zarządzający firmy Leadership IQ oraz autor książki Hundred Percenters: Challenge Your Employees to Give It Their All, and They'll Give You Even More (w wolnym tłumaczeniu Pracownicy stuprocentowi: Stawiaj ambitne wyzwania swoim pracownikom, aby oni dali Ci jeszcze wiecej) kluczem do poprawy efektywności pracowników jest stawianie im wyzwań w postaci ambitnych celów oraz wsparcie w ich realizacji. Zdaniem Murph`iego cele wyznaczane pracownikom  powinny mieć cechy:

• powinny odnosić się do rzeczywistego rezultatu wykonywanego zadania tak, aby każdy pracownik wiedział jak przyczynia się do tworzenia wartości klienta,
• powinny być komunikowane w sposób inspirujący dla pracowników,
• powinny być przedstawione jako konieczne w procesie wytwórczym,
• powinny być trudne do wykonania.

Odniesienie celów do rzeczywistego rezultatu wykonywanego zadania pozwala wyrwać pracowników z codziennej rutyny i sprawić, że wykonują oni swoją pracę przez pryzmat rzeczywistej wartości dla klienta. Jeżeli uda się zrealizować to zadanie, to niezależnie od tego czy pracownik ma bezpośredni kontakt z klientem czy nie, istnieje duża szansa, że klient otrzyma produkt, który doceni i z którego będzie zadowolony.

Realizacja przez pracownika celów tak niematerialnych, jak myślenie o wartości dostarczanej klientowi wymaga inspiracji. A jedyną metodą inspiracji jest przedstawienie celu w sposób inspirujący, a więc z zaangażowaniem i tak, aby umożliwić podwładnym wyobrażenie sobie przedstawianego rezultatu.

Cele wyznaczane przez przełożonych mogą być przekazywane w sposób niezwykle inspirujący, mogą odwoływać się do wielkiej wartości generowanej dla klienta, ale nie pociągnie to za sobą wzrostu zaangażowania, jeżeli pracownik będzie miał świadomość, że czynność którą wykonuje nie jest konieczna w organizacji i że w każdej chwili możnaby z niej zrezygnować. Aby uzyskać 100% zaangażowania pracowników, konieczne jest uświadomienie im dlaczego wykonywanie ich obowiązków z pełnym zaangażowaniem jest konieczne w organizacji i dlaczego zdaniem przełożonego do tej pory tego nie robili.

Ostatnim elementem składowym prawidłowo wyznaczanych pracownikom celów jest wysoki poziom ich trudności. Badania dowodzą, że im wyżej postawiona poprzeczka, o ile wyznaczany przez nią poziom jest osiągalny i dokładnie sprecyzowany, tym pracownicy osiągają wyższe wyniki. Ponadto powierzanie ambitnych zadań poprawia samoocenę oraz motywację pracownika. Bowiem ambitne cele świadczą o tym, że przełożony uważa pracownika za zdolnego do ich wykonania.

Gdy pracownicy posiadają wyznaczone odpowiednie cele pozostaje już tylko utrzymać odpowiedni poziom motywacji. Jedyną skuteczną ku temu metodą jest rozpoznanie czynników, które motywują oraz demotywują pracowników. Nie koniecznie są to pieniądze. Jak wynika z badań firmy doradczej Great Place to Work Institute Polska, pracownikom w Polsce bardziej niż na pieniądzach zależy na niematerialnych kwestiach, takich jak atmosfera oraz dobre relacje pracodawca - pracownik. Pracownicy najsłabiej ocenili pracodawców w kategorii szacunek oraz komunikacja z zarządzającymi, która jest niezwykle ważna w czasie kryzysu.

Jako najważniejsze elementy wpływające na motywację ankietowani wymienili docenianie przez przełożonych oraz sprawiedliwość w awansach. Profinance wspiera swoich klientów w utrzymywaniu poziomu motywacji u ich pracowników. Wprowadzamy u naszych klientów dedykowane systemy wynagrodzeń oraz pomiaru efektywności, co umożliwia sprawiedliwą ocenę oraz wynagradzanie, zarówno w formie pieniężnej jak i niepieniężnej.