Walka konkurencyjna – czy jest konieczna?

Jak pisaliśmy w poprzednich wydaniach Publikacji zarówno czas kryzysu, jak i okres następujący po nim z dużym prawdopodobieństwem będzie charakteryzował się wymaganiem przez klientów niskich cen. Ten proces już trwa, co objawia się zaciętymi wojnami cenowymi pomiędzy firmami. Dla wielu z tych firm główną strategią na najbliższy okres jest optymalizacja kosztów oraz podnoszenie efektywności tak, aby podołać wyzwaniu i nie wypaść z rywalizacji. Jednak Profinance zadaje pytanie czy udział w tym wyścigu cenowym może być utożsamiany ze skuteczną strategią, która w długim okresie zagwarantuje uzyskanie przewagi konkurencyjnej?

Według profesora Harvard Business School - Michael‘a Portera (M.E. Porter; „What is strategy”; HBR; listopad-grudzień 1996) ciągłe podnoszenie efektywności w dzisiejszych czasach jest koniecznością jednak w wielu przypadkach może nie być wystarczające. Wynika to z faktu, iż proces, którego celem jest ciągłe obniżanie cen prowadzi do wytworzenia klimatu zwanego hiperkonurencją. Osłabia ona wszystkie obecne w danej branży firmy, a jedynym prawdziwym zwycięzcą  w tej walce staje się konsument.

 

Efektywnosć operacyjna a strategia

Hiperkonkurencja zdaniem Portera w dużej mierze ma swoje źródło w powszechnym poglądzie, że efektywność operacyjna sama w sobie jest bardzo dobrą strategią. Podczas gdy należy pamiętać, iż efektywność operacyjna oraz jej ciągła poprawa jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym do osiągania trwałej przewagi konkurencyjnej. Brak rozróżnienia między efektywnością operacyjną oraz strategią sprawia, że wiele firm nie jest w stanie przekuć usprawnień procesów na generowanie trwałej przewagi konkurencyjnej.

Może to doprowadzić do spadku rentowności w branży. Obrazuje to następujący przykład. Załóżmy, że mamy do czynienia z branżą, w której wyszystkie przedsiębiorstwa dostarczają na rynek ten sam produkt, dysponują jednakową technologią i posiadają jednakowy udział rynkowy. W momencie kiedy jedna z firm wprowadzi usprawnienie procesowe lub znajdzie sposób na pozyskanie półproduktów taniej, natychmiast obniża cenę, co powoduje wzrost jej udziału rynkowego. Wzrasta on ponieważ wszyscy klienci chcą kupować ten sam produkt, ale w niższej cenie. Tak więc firma-innowator, która znalazła sposób na poprawę efektywności lub obniżkę kosztów uzyskała przewagę konkurencyhjną oraz wyższe zyski.

Jednak sytuacja ta  nie trwa długo. Konkurencja odczuwając odpływ zamówień dowiaduje się z czego wynika obniżka kosztów i stara się zaaplikować te same rozwiązania u siebie. Jest to dość proste bo wszyscy operują na tej samej technologii i posiadają te same standardy pracy. Dlatego też konkurencja, dzięki natychmiastowej reakcji dostosowuje cenę do poziomu wyznaczonego przez innowatora. Skutkiem jest obniżenie cen w całej branży, chociaż w tym momencie marże mogły nie zostać jeszcze naruszone. Jednak innowator przez pewien czas posiadał duży udział rynkowy, a więc musiał przystosować swoją firmę i jej struktury do produkowania dużych ilości. Jeżeli łatwo może z powrotem odchudzić swoją firmę i przystosować ją do niskich wolumenów produkcji z pewnością to zrobi. Ale jeżeli nie, to będzie starał się  w dalszym ciągu obniżać cenę, aby zachować obroty, choćby marża była niższa. Konkurencja nie pozostaje dłużna i również dąży do obniżki cen, kosztem marż.

Wnioskiem z tego dość uproszczonego, ale obrazowego przykładu jest to, że jeżeli przedsiębiorstwa konkurują jedynie w oparciu o niższą cenę, ich zyski będą w dłuższej perspektywie topniały. Mówiąc wprost - firmy zauważają innowacyjność rozwiązań konkurencji i adaptują odpowiednie zmiany u siebie.

Z tym mechanizmem borykają się dzisiaj firmy z wielu branż. Zjawisko jest o tyle bardziej bolesne, iż w ostatnim czasie znacznie przybrały na sile wymagania klientów w kierunku niskich cen. Część z tych firm łudzi się, że wkrótce jak słońce po burzy nadejdzie okres ożywienia gospodarczego, ale prognozy nie są optymistyczne.

Przykładami takich trudnych rynków, na których walka konkurencyjna jest coraz bardziej zaciekła może być ostatnimi czasy przemysł samochodowy, lotnictwo pasażerskie, telekomunikacja (operatorzy telefonii komórkowej), itp.

 

Przemysł samochodowy

Zwróćmy uwagę na branżę samochodową. Jej struktura nie jest zróżnicowana. Co prawda część firm z tej branży skoncentrowało się na konkretnych potrzebach konsumenckich, zapełniając wybrane obszary rynkowe. Do firm takich należą: Bentley (luksus), Ferrari (koneserzy), itp. Jednak w dużej mierze przemysł ten jest wysoce homogeniczny. Samochody produkowane przez głównych graczy rynkowych nie różnią się wiele od siebie. Są skierowane do podobnej grupy docelowej, posiadają podobne parametry spalania, dodatkowe opcje, udogodnienia. Najwięksi gracze, tacy jak Toyota, Volkswagen, Ford produkują samochody nieco wyższej jakości niż pozostałe marki, ale firmy z dalszych miejsc rankingów depczą im po piętach. Zdołały one bowiem zaaplikować w swoich firmach rozwiązania poprawiające efektywność takie jak TQM, które na początku posiadała tylko Toyota.

Tak naprawdę w tej branży jedyne co wyróżnia firmy to design. Dlatego też w ostatnim czasie w przemyśle tym obserwujemy tendencję do coraz częstszego wprowadzania na rynek nowych modeli. Jest to oznaka spadających marż i tego, że na rynku cena odgrywa coraz ważniejszą rolę. Firmy, aby nie obniżać cen starają się coraz lepiej trafiać w gusta klientów wprowadzając prawie co roku, a czasem nawet częściej nowe modele.

Opisana wyżej sytuacja branży motoryzacyjnej jest wywołana zanikającymi różnicami pomiędzy uczestnikami rynku. Firmy stają się do siebie podobne, głównie dlatego że ich rywalizacja oparta jest o cenę.

 

Strategia dystansowania konkurencji

Jak twierdzą W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne, w artykule „Strategia błękitnego oceanu” („Blue Ocean Strategy”, HBR, październik 2004) firmy zamiast poddawać się krwawej walce konkurencyjnej tworzącej tzw. „czerwone oceany”, powinny dołożyć wszelkich starań, aby stworzyć sobie „błękitny ocean” wolny od konkurencji. Według autorów jednym z podstawowych założeń strategii błękitnego oceanu jest odrzucenie podstawowego założenia klasycznych strategii mówiącego o tym, że wartość dostarczana klientom może być zwiększona tylko za pomocą podniesienia nakładów.

Zgodnie z klasyczną teorią strategii firma ma do wyboru trzy ścieżki rozwoju:

1. Przewaga kosztowa – firma zyskuje rynek niską ceną, oferując wystandaryzowane produkty,
2. Zróżnicowanie – dostarczanie klientom produktów bardziej zróżnicowanych w odpowiednio wyższej cenie,
3. Nisza rynkowa - koncentracja działalności firmy na wąskiej i wyspecjalizowanej niszy rynkowej, odpornej na poziom zewnętrznych kosztów oraz presję konkurencji.

Zgodnie ze strategią błękitnego oceanu należy starać się łączyć zalety Przewagi kosztowej i Zróżnicowania, aby dystansować konkurencję (strategie te nazywane są również strategiami dystansowania konkurencji)

Doskonałym przykładem stosowania tej strategii jest firma IKEA. Ofereuje ona swoim klientom meble w niskiej cenie nie rezygnując z wysokiej jakości oraz noweczesnego designu (zob. M.E. Porter;  „What is strategy”...). Jej przepisem na sukces jest docieranie do klientów, którzy są w stanie przyjąć na siebie część pracy związanej z samodzielnym złożeniem mebla oraz jego transportem. Ponadto dużą zaletą firmy jest prezentowanie wszystkich swoich produktów w ciekawej aranżacji w wielkopowierzchniowych sklepach. Sprawia to, że klienci nie potrzebują dekoratora, aby wyobrazić sobie wystrój wnętrza. Tym samym IKEA dociera do grupy docelowej jaką są młodzi ludzie, którym firma oferuje dodatkowe usługi, jak opieka nad dziećmi podczas zakupów.

Sukces strategii dystansowania konkurencji zastosowanej w powyższym przykładzie polega na dostarczeniu klientowi masowemu funkcjonalności, której pożądał – posiadanie nowoczesnych mebli w niskiej cenie. Potrzeba ta została sprytnie zaspokojona ponieważ IKEA zwróciła uwagę, że grupa docelowa, która tą potrzebę posiada jest w stanie zrezygnować z części elementów łańcucha wartości i wykonać je samodzielnie. Na tym przykładzie widać wyraźnie, że kompromis pomiędzy niską ceną, a zróżnicowaniem produktowym jest możliwy.

Takich przykładów jest wiele, jednym z nich jest Henry Ford. Gdy zaczynał działalność pod koniec XIX w. na rynku motoryzacyjnym w USA obecnych było ok. 500 firm. Samochód był dobrem niezwykle młodym oraz luksusowym, a jego cena wynosiła ok. $1500. Ford postanowił, że stworzy samochód, na który będzie mógł sobie pozwolić każdy obywatel, i który będzie wysoce niezawodny (czego nie można było powiedzieć o ówcześnie produkowanych pojazdach). Wizjoner postawił na funkcjonalność oraz niezawodność, która mogła zostać osiągnięta dzięki wysokiej standaryzacji. Ford T dostępny był więc w jednym kolorze, bez możliwości zamówienia niestandardowych opcji, dzięki czemu w 1908 r. kosztował $850, a dzięki specjalizacji jego cena w 1909 kształtowała się na poziomie $609. Co prawda firma w drugiej połowie lat `20 zaczęł tracić przewagę poprzez to, że gdy konkurenci oferowali w swoich samochodach dodatkowe opcje i szerszą gamę kolorów, Ford wciąż był w tych aspektach dość ubogi. Niemniej jednak początkowo udało mu się doskonale pogodzić niską cenę z dodatkową wartością dla klienta.

 

Błękitny ocean ogranicza powielanie czynników własnego sukcesu przez konkurentów

Strategia dystansowania konkurencji zapewnia utrzymanie przewagi konkurencyjnej średnio przez okres kilkunastu lat, jak pokazują przykłady Forda, Cirque du Soleil, Home Depot, itp. Bowiem firma, która stosuje ją z powodzeniem, w mgnieniu oka dominuje rynek, stając się liderem. Wypracowaną w ten sposób przewagę, konkurencja musi nadganiać przez wiele lat ponieważ, aby dogonić lidera musi po pierwsze zastosować podobną do niego technologię oraz model biznesowy, a następnie wywalczyć udział rynkowy. A to wymaga niemałego wysiłku ponieważ, podczas gdy konkurenci starają się wdrożyć technologię lub model biznesowy, lider buduje udział rynkowy.

Zmiana technologii zwykle nie jest wysoce czasochłonna. Jednak zmiana modelu biznesowego wymaga nowego podejścia do biznesu, a to nie jest proste. Bowiem firmy posiadają ukształtowane wewnętrzne struktury, procesy oraz odpowiedni personel. Zmiana modelu biznesowego najczęściej wymaga przeorganizowania tych elementów. Ponadto konkurenci posiadają zwykle wypracowany przez lata wizerunek firmy, z którego również niełatwo zrezygnować, jeżeli wymaga tego nowy model biznesowy.

 

Wypełnienie niszy rynkowej

Dystansowanie konkurencji to nie jedyna strategia zapewniająca sukces na drodze do odnalezienia swojego „błękitnego oceanu”. Strategią, która z powodzeniem pozwala wyjść ponad krwawą walkę konkurencyjną jest strategia niszy rynkowej. Bazuje ona na docieraniu do wąskiej grupy klientów, którzy są w stanie zapłacić wysoką cenę za wyspecjalizowane produkty.

Porter w artykule „Pięć sił konkurencyjnych, które kształtują strategię” („The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, HBR, styczeń 2008) podaje przykład firmy Paccar, która z powodzeniem realizuje strategię niszy rynkowej. Firma znana jest z produkcji samochodów ciężarowych marek, takich jak Kenworth oraz Peterbilt. Początkowo  firma prosperowała na wysoce nieatrakcyjnym sektorze samochodów ciężarowych, w którym większość producentów produkowała swoje samochody w oparciu o branżowe standardy. W wyniku tego oferowały one podobne produkty, co powodowało zaciętą konkurencję koncentrującą się na rywalizacji cenowej.

Paccar dostrzegła jednak niezagospodarowany obszar rynkowy w postaci indywidualnych kierowców, którzy kupują ciężarówki na własność, aby pracować na zlecenie firm. Liczba potencjalnych nabywców nie jest duża, są oni jednak mocno emocjonalnie związani ze swoimi ciężarówkami i są w stanie zapłacić wysoką cenę za wyższą jakość oraz dodatkowe usprawnienia. Firma zainwestowała więc sporo w rozwój luksusowych rozwiązań, takich jak kabiny sypialne, wyciszona kabina, stylistyka oraz design. Dodatkowo prestiżu markom nadaje fakt, iż robione są one na zamówienie, którego realizacja trwa 6-8 tygodni. W efekcie tych wszystkich strategicznych posunięć, klienci są w stanie zapłacić za produkty firmy 10% więcej, a ciężarówki marek Kenworth i Peterbilt są symbolem statusu na postojach dla ciężarówek.