Koncentracja na rdzeniu działalności, jako narzędzie budowania przewagi

Rywalizacja firm w oparciu o elementy wspólne dla konkurentów jest niebezpieczna dla wszystkich uczestników rynku. Firmy konkurujące w tych samych kategoriach nie oferując niczego, co odróżniałoby je od konkurencji, doprowadzają do stopniowej homogenizacji rynku. Podczas gdy według Michael‘a Portera (M.E. Porter; „What is strategy”; HBR; listopad-grudzień 1996) realizacja skutecznej strategii firmy polega na czymś wręcz przeciwnym. Strategia to bycie innym, wyróżnianie się i dostarczanie innego zestawu wartości niż konkurencja oraz jego długoterminowe utrzymanie. To wyróżnienie się może być budowane w oparciu o różne elementy: bazujące na zaspokajaniu potrzeb klientów, różnym sposobie docierania do nich, czy różnorodności produktów oraz usług firmy.

Każda firma z pewnością czymś się wyróżnia jednak w wielu przypadkach elementy te są nieskoordynowane, co uniemożliwia jasne określenie mocnych stron oraz przekucie ich w zbudowanie trwałej przewagi na rynku.

Część firm posiada jasno ustalone reguły według, których pozycjonuje się na rynku od lat.  Jednak zmiany gospodarcze ostatniego czasu kuszą do osłabienia koncentracji na  dotychczasowym rdzeniu działalności na korzyść dziedzin, które są w danym momencie popularne. Czasami podążenie za tą pokusą popłaca, ale jak twierdzą Chris Zook i James Allen z Bain & Company (w książce „Profit from the core: growth strategy in an era of turbulence”) zazwyczaj pozostawia jedynie negatywne skutki. Według autorów książki w czasach turbulencji gospodarczych szczególnie ważne jest rozumienie na czym polega rdzenna działalność firmy. Odkryli oni, że kluczem do odkrywania nowych źródeł wzrostu w firmie nie są ciągłe zmiany w rdzennej działalności, ale coraz to głębsza koncentracja na niej.

Dla potwierdzenia swojej teorii Zook i Allen podają przykłady firm, które porzuciły pierwotną koncepcję pozycjonowania na rynku. 

 

Bausch&Lomb

Jedną z takich firm jest Bausch&Lomb, która od 1853 r. działała w branży optycznej. Firma zdołała w ciągu 120 lat zbudować pozycję lidera rynkowego ze sprzedażą rzędu $235 mln.

W latach 70` firma zainwestowała w nowozesną technologię pozwalającą na produkcję miękkich szkieł kontaktowych. Dzięki tej niezwykle trafionej inwestycji w latach 80` firma zdobyła udział rynkowy rzędu 40%, co stanowiło kilkukrotność udziału najbliższego z konkurentów. Mimo tak dużej przewagi Bausch&Lomb chcąc dywersyfikować swoją działalność w obawie przed powieleniem czynników sukcesu przez konkurencję podjął decyzję o inwestycji w produkty niezwiązane ze swoją dotychczasową działalnością (elektryczne szczteczki do zębów, kremy do ciała, itp.).

Od tej pory firma straciła dawny wigor. Cena akcji, która początkowo z $3 w 1973 urosła do $56 w 1991r. w roku 2003 spadła do $33. W międzyczasie na rynek soczewek weszła firma Johnson & Johnson, która po przejęciu firmy Vistakton, wprowadziła nowy produkt: jednorazowe soczewki. Dzięki temu J&J zdołał spenetrować nowe obszary rynkowe. Bowiem jednorazówki były o wiele tańsze od standardowych soczewek, przez co mogli sobie na nie pozwolic konumenci, dla których było to dotychczas nieosiągalne.

Bausch&Lomb przez zbytnie rozproszenie na powiązanych biznesach, przegapił okazję rynkową, w wyniku czego jego udział rynkowy stopniał do 16%. Firma nigdy już nie odzyskała dawnej pozycji lidera mimo wycofania z powiązanych biznesów i całkowitej koncentacji na soczewkach.

Amazon.com

Firma Amazon.com rozpoczęła działalność w 1995 na wysoce nieatrakcyjnym rynku sprzedaży książek. Trudność działania na tym rynku wynika z braku możliwości przewidywania, które książki będą notowały wysoką sprzedaż, a które niską. W związku z tym zarówno współczynnik zwrotu zakupionych książęk, jak i koszty utraconych możliwości są realtywnie wysokie.

Amazon znalazł sposób na rozwiązanie tego problemu. Zastosowany przez firmę model biznesowy przewidywał pobieranie z góry opłat za książki w systemie sprzedaży internetowej. Dzięki temu firma miała pieniądze często jeszcze zanim musiała je zapłacić dystrybutorowi. Ponadto firma uatrakcyjniła proces zakupu książek poprzez zainicjowanie tworzenia społeczności recenzentów, dzięki czemu oprócz opisu książki można przeczytać jej rezcenzje oraz zaobaczyć ogólną ocenę. Model okazał się na tyle skuteczny, że kapitalizacja rynkowa fimry w 1999 r. wyniosła ponad $30 mld, generując $500 mln przychodów ze sprzedaży.

Nagle Amazon zdecydował, że przestanie ograniczać się do handlu książkami i zaczął inwestować w handel artykułami AGD, meblami ogrodowymi, a nawet kosmetykami, rywalizując z sieciami takimi jak Wal-Mart czy The Home Depot. Znalazło to swoje odbicie w stracie w 2000 r. wynoszącej ok. $1,2 mld oraz 70%-owym spadkiem ceny akcji.

Niemniej jednak firma szybko zrozumiała, że zbyt dalekie odchodzenie od swojego rdzennego biznesu nie jest najlepszym pomysłem. W przeciwieństwie do Bausch&Lomb, Amazon z sukcesem odzyskał miejsce lidera branży, a w 2008 obroty firmy przekroczyły $19 mld. Natomiast w odniesieniu do rdzenia działalności, założyciel firmy - Jeff Bezos powiedział: Przy formułowaniu strategii pomocne jest oparcie się na rzeczach, które się nie zmienią.

Zarówno w opisanych przypadkach, jak i w wielu innych przebadanych przez autorów widoczna jest silna tendencja, która idzie w parze ze zdrowym rozsądkiem, mówiącym że najlepsze efekty można osiągnąć koncentrując się na tym, w czym ma się doświadczenie. Dlatego też firmy powinny opierać swoją strategię na pogłębianiu swoich kluczowych kompetencji, pentracji rynku oraz zaangażowaniu w biznesach, które operują w pokrewnej branży. Zaangażowanie w innym obszarze rynkowym powinno być poprzedzone solidną analizą oraz zewnętrznym doradztwem.

 

Budowanie strategii wymaga jasno określonej wizji

Podążanie za rdzeniem działalności oraz pogłębianie specalizacji, o których mówili Zook i Allen wymaga znajomości oraz pełnej świadomości tego co jest rdzeniem organizacji i jakie wartości za nim stoją. Według  James`a Collinsa oraz Jerry`ego Porrasa firmy, które osiągnęły sukces na dużą skalę, jak np. Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M, Sony, Motorola; rozumieją różnicę pomiędzy tym, co w ich firmach nigdy nie powinno się zmieniać, a tym co powinno zmieniać się bez przerwy w poszukiwaniu najlepszego rozwiązania.

Collins i Porras w artykule „Budowanie Wizji Twojej Firmy” („Building You Company`s Vision”; HBR; wrzesień-październik 1996) stwierdzają, że każda firma powinna posiadać Wizję. Według autorów, jednym z najważniejszych elementów wizji, które nigdy nie ulegają zmianie jest Rdzenna Ideologia (ang. Core Ideology). Rdzenna ideologia powinna być jak klej, który spaja organizację i towarzyszy jej we wszystkich wydarzeniach (włączając decentralizację, dywersyfikację, rozwój międzynarodowy, itp.). Odpowiednikiem rdzennej ideologii w życiu codziennym mogłaby być Konstytucja lub Dekalog. Jednak rdzenna ideologia nie powinna pochodzić z zewnątrz organizacji, ale z jej wnętrza. Nie można jej wymyslić, a jedynie zrozumieć patrząc na organizację od środka.

Rdzenna ideologia powinna zawierać zarówno rdzenne wartości, jakimi kieruje się organizacja, jak i nadrzędny cel, która stanowi jej przyczynę istnienia.

Rdzenne wartości jak okreslił je Ralph Larsen, CEO firmy Johnoson & Johnson: „rdzenne wartości wbudowane w nasze credo mogą stanowić naszą przewagą konkurencyjną, ale nie dlatego je mamy. Mamy je dlatego, że określają to co sobą reprezentujemy i powinnismy je zatrzymać nawet, jeżeli w pewnym momencie zaczną działać na naszą niekorzyść”.

Nadrzędny cel, jako kolejny element rdzennej ideologii również nie powinien ulegać zmianie. Za to powinien inspirować do zmian. Ważne również, że nadrzędny cel nigdy nie może być w pełni zrealizowany, jest jak gwiazda, za którą podążamy, ale do której nigdy nie dojdziemy. Przykładami takich celów mogą być:

• Walt Disney: Sprawiać, aby ludzie byli szczęśliwi
• Sony: Doświadczać radości rozwijania oraz stosowania technologi dla dobra ogółu
• Nike: Doświadczać emocji płynących z współzawodnictwa, wygrywania oraz niszczenia konkurencji
• McKinsey: Pomagać wiodącym organizacjom i rządom w osiąganiu sukcesów

Ponadto, jak twierdzą autorzy artykułu „Building You Company`s Vision” wizja firmy powinna zawierać również elementy podlegające okresowym zmianom. Należą do nich Wileki Zuchwały Cel (ang. BHAG – Big, Hairy, Audacious Goal)oraz jego Żywy Opis (ang. Vivid Description).  Wielki zuchwały cel powinien odnosić się do celu jaki firma będzie chciała zrealizować w perspektywie 10-30 lat. Cel ten musi być jasny, przykłuwający uwagę i wspólny dla całej firmy tak, aby służył motywacji pracowników. O ile zuchwały cel powinien być łatwo zapadającym w pamięć hasłem, tak jak w firmie Sony: „Stać się firmą znaną przede wszystkim ze zmiany wizerunku niskiej jakości japońskich produktów na świecie”. Tak żywy opis powinien w entuzjastyczny i szczegółowy sposób obrazować sytuację, w której zuchwały cel zostanie zrealizowany.