Ewolucja i prognozy rozwoju zarządzania strategicznego

Zarządzanie strategiczne jest jednym z najbardziej interesujących obszarów zarządzania. Każdy przedsiębiorca chciałby zostać w tej dziedzinie ekspertem, bo gwarantuje to podejmowanie słusznych decyzji odnośnie przyszłości firmy. Jednak trudno traktować strategię biznesową jako naukę, ponieważ w dużym stopniu opiera się ona na analizie bieżącej sytuacji rynkowej. Niemniej jednak analiza taka nie może opierać się jedynie na intuicji i warto wzbogacać ją wiedzą oraz aktualną metodologią. Spójrzmy jak ewoluowała myśl biznesowa w obszarze strategicznym.

 

Ewolucja koncepcji zarządzania strategicznego

Do lat 60` niewiele firm stosowało to, co dziś nazwalibyśmy strategią. Wówczas większość strategicznych decyzji była podejmowana ad hoc, i bazowała bardziej na tradycji biznesowej, niż na analizie wspieranej doświadczeniem oraz aktualną metodologią. Dlatego odkrycie Bruce`a Hendersona, zaintrygowanego zróżnicowaniem kosztów jednostkowych pomiędzy firmami używającymi podobnych technologii, spowodowało przełom w obszarze pojmowania strategii biznesowej. Udokumentował on zależność, którą dziś nazywamy „krzywą doświadczenia”, mówiącą o malejącym koszcie jednostkowym wraz ze wzrastającym doświadczeniem oraz produkcją firmy.

Według Hendersona, spadek kosztu jednostkowego jest wywoływany zarówno poprzez efekt uczenia się organizacji, jak również rozkładanie kosztu stałego całego biznesu na większą liczbę produktów.

Ponadto zauważył on, że duża produkcja może być utożsamiana ze względnym udziałem w rynku. Prostym wnioskiem płynącym z takiego rozumowania jest fakt, iż spadek kosztów jednostkowych można uzależnić od udziału w rynku. Strategia ta określana jest dzisiaj mianem przywództwa kosztowego.

Rozwiązanie przyjęło się i hasłem przewodnim strategicznego myślenia lat 70` była logika wyznaczana przez stwierdzenie „stań się tak duży, jak tylko możliwe, tak szybko jak to możliwe”. W latach 80` strategia ta przyniosła firmom, takim jak General Electric wielki sukces, poprzez dążenie do osiągnięcia pozycji lidera udziału rynkowego, w każdym biznesie, w który firma się angażowała..¹

 

Michael Porter

Postacią, która miała ogromny wpływ na ukształtowanie się kolejnej kluczowej myśli ekonomicznej oraz praktyki zarządzania był profesor Harvard Business School, Michael Porter.

Poza opracowaniem modelu analizy otoczenia konkurencyjnego znanego dziś pod nazwą „Pięciu Sił Portera”, opisał on nowe możliwości w dokonywaniu strategicznych wyborów przez firmy. I tak obok wspomnianego przywództwa kosztowego, Porter wskazuje na strategię zróżnicowania oraz koncentracji.

Strategia zróżnicowania polega na poszukiwaniu przez firmę, sposobu na stanie się wyjątkowym w danej branży w jednym lub kilku obszarach, które są szczególnie doceniane przez klientów. Firma taka wyszukuje oraz wybiera atrybuty, istotne dla klienta lub grupy klientów, za co jest niejako nagradzana wyższą ceną, jaką są oni gotowi zapłacić za dodatkowe atuty produktu lub usługi.

Podczas gdy strategia zróżnicowania polega na docieraniu do klientów, którzy bardziej niż niską cenę wartościują inne atrybuty, trzecia strategia skupia się na jeszcze węższym obszarze rynkowym, jakim jest wypełnienie wąskiej niszy rynkowej.

Tzw. Strategia koncentracji (ang. focus), polega na wyborze przez firmę wąskiego obszaru rynkowego, który nie został jeszcze spenetrowany, oraz rozpoczęcie oferowania w jego obrębie swoich produktów lub usług.[1]

W rezultacie  w latach 80`, dzięki odkryciom Portera i Hendersona menedżerowie firm mieli do wyboru trzy drogi osiągania przewagi konkurencyjnej:

• pierwsza, mówiąca o wzroście zysków dzięki redukcji kosztów jednostkowych wytwarzania, co można było osiągnąć poprzez zwiększenie udziału rynkowego;
• druga, zaproponowana przez Portera polegająca na osiąganiu przewagi konkurencyjnej poprzez dostarczanie klientom produktów bardziej różnorodnych w wyższej cenie;
• trzecia, mówiąca o osiąganiu przewagi dzięki skoncentrowaniu działalności firmy na wąskiej i wyspecjalizowanej niszy rynkowej, odpornej na poziom zewnętrznych kosztów oraz presję konkurencji.

 

Strategie dystansowania konkurencji

Strategia przywództwa kosztowego oraz zróżnicowania rzadko występują w swojej czystej formie. Ale nie zawsze tak było. Warto wspomnieć tutaj firmę Ford w początkach swojej działalności. Założyciel firmy – Henry Ford stawiał na całkowitą automatyzację procesu produkcji, co przekładało się na homogeniczność produktów. W efekcie tego w początkach swojej działalności firma oferowała swój flagowy samochód – Forda T we wszystkich kolorach, pod warunkiem, że był to kolor czarny. Taki stan rzeczy nie mógł trwać długo. Mimo początkowych sukcesów, firma zaczęła zauważać, że klienci coraz bardziej zaczynają cenić sobie indywidualne podejście.

Zjawisko to zostało opisane w roku 1987 przez Xavier`a Gilbert`a oraz Paul`a Strobel`a. Sformułowali oni koncepcję strategii hybrydowej, łączącej elementy przywództwa kosztowego oraz zróżnicowania.

Zastosowanie zarówno samego przywództwa kosztowego, jak i zróżnicowania jest niewystarczające, dlatego tzw. strategie dystansowania konkurencji (ang. outpacing strategies) powstają z połączenia przewag wynikających ze zróżnicowania oraz przewagi kosztowej.

„Strefy braku zysku”

Powyższe podejścia są uznawane za klasyczne w historii zarządzania strategicznego. Były one i nadal w wielu przypadkach są skuteczne, jednak zmienny charakter warunków sprawia, że wiele firm bazując tylko na nich może znaleźć się w tzw. „strefie braku zysku”.     

Taką sytuację można było obserwować w latach 90` kiedy okazało się, że wiele firm z branż od lotnictwa przez bankowość komercyjną do branży elektronicznej, stawało się niezdolne do generowania zysku, niezależnie od kontrolowanego przez siebie w nim udziału. U przyczyn takiego stanu rzeczy leżała seria zmian, jakie nastąpiły we wczesnych latach 90`. Jak twierdzi twórca kolejnej myśli strategicznej Adrian Slywotzky należały do nich między innymi:

• Ewolucja świadomości klientów. Klienci stają się coraz bardziej wymagający mniej chętni do płacenia wysokich cen tylko po to, żeby pozostać przy korzystaniu z usług znanej marki, jeśli możliwy jest korzystniejszy wybór.
• Zwiększanie się liczby konkurentów. Zwiększająca się liczba zagranicznych oraz rodzimych konkurentów o innowacyjnym podejściu biznesowym, dzięki czemu dostarczają produkty oraz usługi coraz lepiej zaspokajające potrzeby klientów.
• Postęp technologiczny, pozwalający efektywniej wytwarzać tanie substytuty różnorakich produktów, powodujący powstanie konkurencji pomiędzy branżami (np. stal vs. plastik vs. aluminium).
• Wiele biznesów nie wymaga już osiągnięcia dużej skali, aby się rozwijać. Łatwy dostęp do informacji, szerokie wykorzystanie usług outsourcingowych oraz tendencja odchodzenia od przedsiębiorstw produkcyjnych powodują zmniejszanie się barier wejścia.
• Koszty przejścia do konkurencji uległy zmniejszeniu, dzięki łatwiejszemu dostępowi klientów do informacji.
• Łatwiejszy dostęp do kapitału, co zmniejszyło bariery wejścia do wielu branżi zmniejszyło przewagę bogatych firm o ugruntowanej pozycji.

W związku z zaistniałą sytuacją, związaną z dezaktualizacją dotychczas stosowanych strategii biznesowych powstała potrzeba określenia rozwiązań, które byłyby bardziej dostosowane do rzeczywistości.

Adrian J. Slywotzky, jako jeden z pierwszych podjął się tego zadania. W swojej książce „Value Migration” wydanej po raz pierwszy w 1995 r. opisał zjawisko migracji wartości. Slywotzky zauważył, że w ostatnich latach, część z wielkich korporacji odnotowuje spadek wartości rynkowej, podczas gdy inne, w obrębie tej samej branży rozwijają się w zaskakująco szybkim tempie:

• w branży komputerowej firma DEC w latach 1986 -1994 odnotowała spadek wartości rynkowej z ok. 20 do ok. 5 miliardów USD, podczas gdy Microsoft w tym samym okresie z 2 zwiększył swoją wartość rynkową do prawie 40 miliarów USD
• w branży lotniczej USAir zanotowało w tym samym przedziale czasowym spadek wartości z ok. 1 miliarda USD do ok. 300 milionów USD, podczas gdy Southwest Airz 1 zwiększył swoją wartość do ok. 5 miliardów USD w 1993 (2 miliardy USD w 1994)
• w analogicznym okresie w przemyśle hutniczym w USA firma Bethlehem odnotowała spadek wartości z ok. 3 miliardów USD do ok. 2, podczas gdy Nucor odnotował wzrost z ok. 1 miliarda do ok. 4,5.

Slywotzky uważa, że kierunek tej migracji wartości nie jest przypadkowy i wynika on z umiejętności przystosowywania się do zmieniających warunków zewnętrznych. Twierdził on, że na wartości zyskują te przedsiębiorstwa, które przewidują oraz dostosowują się do, wciąż ewoluujących, potrzeb i warunków rynkowych.

W związku z powyższą koncepcją Slywotzky zaproponował model zarządzania strategicznego, który obowiązuje do dziś.

Nie negując teorii Hendersona i Portera, stwierdził on, że każda firma posiada model biznesowy (ang. business design), który definiuje ogół działań firmy mający na celu:

• dobór profilu klienta
• podział klientów na odpowiednie grupy
• alokację zasobów
• dobór metody generowania zysku
• podjęcie decyzji o tym, co wydzielić w postaci outsourcingu, itp.

Natomiast to czy firma osiąga sukces, tj. czy wartość migruje w kierunku tej firmy, zależy wyłącznie od tego, w jakim stopniu model biznesowy, na którym opiera się działalność tej firmy, jest dostosowany do obecnych warunków rynkowych. 

Dlatego też koncepcja tworzenia strategii przedsiębiorstw oparta o badania Slywotzkiego polega na udoskonaleniu modelu biznesowego tak, aby w najwyższym stopniu odpowiadał on bieżącym potrzebom rynkowym. Według niego można tego dokonać kierując się zestawem odpowiednich pytań. Mają one na celu zarówno zdefiniowanie bieżącego modelu biznesowego, jak i określenie jego przyszłego kształtu.

Tabela 3. Zestaw pytań pomocny przy opracowywaniu modelu biznesowego

Adrian J. Slywotzky; Value migration: how to think several moves ahead of the competition; Harvard Business Press, 1996

 

Prognozy rozwoju zarządzania strategicznego

Obecnie w dobie zawirowań, podobnie jak w latach 90`, okazuje się, że nawet skuteczne niegdyś modele biznesowe nie gwarantują sukcesu. Dzieje się tak dlatego, że obecna rzeczywistość charakteryzuje się niezwykle dużą zmiennością zarówno warunków gospodarczych ze strony polityki rządów, jak również preferencji konsumenckich.

Klasyczne podejście do tworzenia strategii w organizacjach według Lowell L. Bryan`a z firmy McKinsey[1] opiera się w dużej mierze na doświadczeniach z przeszłości. Zarządzający, bazując na rozwiązaniach, które w przeszłości przynosiły korzyści, próbują określić dalszą drogę rozwoju. Metoda ta daje możliwość „wizjonerskiego” przewidywania przyszłej rzeczywistości firmy. Niestety w obecnej rzeczywistości zmieniających się preferencji konsumenckich ten sposób wyznaczania strategii może się jednak okazać zgubny.  Według Bryan`a nowoczesne podejście do tworzenia strategii powinno zakładać, że przyszłość jest nieprzewidywalna.

Dlatego twierdzi on, że wobec mglisto rysującej się przyszłości, firmy powinny tworzyć różne scenariusze.[2] Scenariusze powinny pomóc zrozumieć, jak w różnych sytuacjach może wyglądać bilans, struktura kosztów i przychodów, zyski, przepływy pieniężne oraz ryzyka. Z tymi informacjami zarządzający są w stanie zaplanować reakcje na najgorsze sytuacje, nawet pomimo aktualnie optymistycznych oczekiwań. Podczas tworzenia różnych scenariuszy warto wziąć pod uwagę następujące pytania: Czy jeżeli kryzys potrwa klika lat dłużej, czy firma przetrwa?, Czy firma jest przygotowana na bankructwo swoich głównych klientów/dostawców?, Czy firma jest w stanie w krótkim czasie zredukować koszty, aby przetrwać nagłe trudności finansowe?.

Posiadanie gotowych scenariuszy z pewnością pozwoli być lepiej przygotowanym oraz umożliwi szybszą i bardziej zdecydowaną reakcję, gdy opisana w którymś z nich sytuacja zacznie się materializować. Jest to kluczowe w dzisiejszej rzeczywistości, ponieważ może sprawić, iż dzięki szybkiemu działaniu firma będzie w stanie wyprzedzić swoich konkurentów zanim zdadzą sobie oni sprawę z powstałych trudności.

Lowell Bryan zwraca ponadto uwagę na konieczność usprawniania procesu zarządzania strategicznego poprzez zwiększenie częstotliwości okresów planistycznych.[3] Sugeruje on porzucenie nawyku planowania strategicznego w cyklach rocznych na rzecz ciągłego planowania, nazywanego również planowaniem „just in time”.