Dlaczego niektóre firmy przegrywają, podczas gdy inne odnoszą sukces?

W publikacji „Przezwyciężyć kłopoty z płynnością finansową” opisujemy jak radzić sobie z krótkoterminowymi problemami z płynnością w firmie. Jednak gdy firma nie boryka się z tego typu problemami lub istniejące kłopoty zostały zażegnane, długoterminowa sytuacja firmy może być wciąż zagrożona. W niniejszym tekście będziemy chcieli odpowiedzieć na pytanie o to, co może sprawić, że firma znajdzie się w kryzysie. Będziemy chcieli również odkryć co sprawia, że niektóre firmy, którym rynek początkowo powiedział „tak”, finalnie odnoszą porażkę, podczas gdy inne są w stanie wykorzystać potencjał i zbudować pozycję lidera branży.

 

Przyczyny pogarszania się kondycji firmy

Stuart Slatter i David Lovett w książce „Restrukturyzacja firmy. Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych” wyróżniają bezpośrednie przyczyny dla których kondycja firmy może ulegać pogorszeniu. Mogą one dotyczyć zarówno przedsiębiorstw rozpoczynających rywalizację w branży, jak i tych które na rynku obecne są już od wielu lat.

Autorzy dzielą wspomniane przyczyny na dwa rodzaje: wewnętrzne i zewnętrzne¹.

Przyczyny wewnętrzne kryzysu w firmie to:

• słabe zarządzanie – jest szerokim pojęciem i może objawiać się, m.in. przez autokratyczny i zamknięty na nowe pomysły styl zarządzania, brak efektywnego nadzoru nad zarządzającymi, którzy często zamiast wprowadzać twórcze zmiany starają się utrzymać status quo. Słabe zarządzanie może być powodowane również zaniedbywaniem podstawowej działalności przedsiębiorstwa (patrz publikacje "Koncentracja na rdzeniu działalności jako narzedzie budowania przewagi") lub niewystarczającymi umiejętnościami menedżerów.
• nieodpowiednia kontrola finansowa – polegająca na tym, że kierownictwo nie jest w stanie wskazać produktów i klientów, którzy generują największe zyski i koszty dla firmy. Ponadto informacje te, gdy istnieją, są często generowane z opóźnieniem (zwykle kilka miesięcy po zakończeniu roku), przez co stanowią marną informację zarządczą. Slatter i Lovett wymieniają następujące wady systemów informacji zarządczej: zbytnie skomplikowanie, generowanie mało czytelnych danych, brak zrozumienia danych przez menedżerów, zbyt wysokie usytuowanie w organizacji mechanizmów kontrolnych, brak właściwej alokacji kosztów ogólnych do poszczególnych produktów oraz klientów (generuje to błędy w ocenie ich rentowności).
• słabe zarządzanie kapitałem obrotowym – brak właściwego zarządzania: należnościami, zapasami, zobowiązaniami i środkami pieniężnymi.
• wysokie koszty – Wiele firm uważa, że ich poziom kosztów jest jednocześnie poziomem kosztów jaki posiada konkurencja. Nic bardziej mylnego. Różnice w poziomie kosztów pomiędzy konkurentami mogą mieć następujące źródła:
  * względna pozycja kosztowa (wykorzystanie korzyści wynikających z większej skali produkcji oraz doświadczenia),
  * bezwzględna pozycja kosztowa (kontrolowanie przez konkurentów źródeł tanich surowców, siły roboczej, patentów na technologie produkcyjne, posiadanie korzystnie zlokalizowanych nieruchomości),
  * ograniczenia związane z dywersyfikacją (wynikają z poziomu kosztów ogólnych, które rozkładają się na inne biznesy),
  * ograniczenia związane ze stylem zarządzania i strukturą organizacyjną (rozbudowany personel i biurokratyczna struktura organizacyjna generują wyższe koszty),
  * niska efektywność operacyjna (wynikająca ze słabego zarządzania obszarami takimi jak: wydajność siły roboczej, planowanie produkcji, konserwacja, alokacja czasu pracowników, dystrybucja, marketing, itp.),
  * polityka rządowa faworyzująca niektóre podmioty.
• Niedostateczne działania marketingowe – objawiające się m.in. przez: ignorowanie zapytań klientów, niską motywację, niską efektywność wydatków marketingowych, słabą obsługę posprzedażową, brak wydatków na badania rynkowe, niskie nakłady na rozwój nowych produktów, itp.
• Skala działalności przekraczająca możliwości finansowe – może wynikać ze zwiększonego zapotrzebowania na kapitał obrotowy (słabe zarządzania kapitałem obrotowym), zwiększania sprzedaży nierentownych produktów (nieodpowiednia kontrola finansowa) lub koncentracji na wielkości sprzedaży zamiast na rentowności.
• Wielkie przedsięwzięcia – zaangażowanie w ryzykowny projekt, którego niepowodzenie może doprowadzić do upadłości.
• Przejęcia – chcąc wejść do nowej branży lub umocnić swoją pozycję w obecnej poprzez przejęcie, firmy mogą natrafić na problemy wynikające z: przejęcia firmy o słabej pozycji konkurencyjnej na rynku, zapłaty zbyt wysokiej kwoty, trudności z integracją przejętego podmiotu (najczęstsza przyczyna upadku przejmującego).
• Polityka finansowa – Firmy mogą popadać w tarapaty z powodu nieodpowiedniego finansowania. Istnieją trzy scenariusze błędnego finansowania: zbyt wysokie zadłużenie (problem z jego obsługą), zbyt zachowawcze podejście do finansowania (niska szansa na ponadprzeciętne zyski), finansowanie długoterminowych projektów krótkoterminowym kredytem (ryzyko problemów płynnościowych).
• Paraliż i bałagan organizacyjny – jest raczej skutkiem kryzysu w firmie niż samą przyczyną i wynika najczęściej ze słabego zarządzania i przywództwa, niekorzystnej struktury organizacyjnej, słabego przepływu informacji, niskiej motywacji pracowników, braku podziału obowiązków oraz procedur zarządzania.

 

Przyczyny zewnętrzne kryzysu w firmie to:

• Zmiany w popycie rynkowym – ograniczone zainteresowanie produktami lub usługami firmy może być wynikiem: długoterminowego spadku popytu (zmiany technologii, warunków gospodarczych, norm społecznych, wydarzeń politycznych), zmian cyklicznych (rzadko są powodem kryzysu w firmie, ale w połączeniu z długoterminową recesją mogą prowadzić do kłopotów z płynnością), zmian charakteru popytu (m.in. zmieniające się metody dystrybucji – np. Internet)
• Konkurencja – zarówno w wymiarze produktowym, jak i cenowym. Problemy z konkurowaniem pod względem produktowym wynikają z braku możliwości wprowadzenia konkurencyjnego produktu na rynek. Może to być powodowane: brakiem wyczucia rynkowego popartego analizami, brakiem świadomości potrzeby wprowadzania nowych produktów, ograniczeniami finansowymi, itp. Jeżeli chodzi o konkurencję cenową to wszystkie czynniki wpływające na to zjawisko opisuje stworzona przez Michaela Portera koncepcja nazwana „Pięcioma Siłami Portera”. Niemniej jednak głównym powodem problemów z konkurowaniem firmy pod względem cenowym jest niemożność dostarczenia produktu o odpowiedniej funkcjonalności w odpowiednio niskiej cenie, a więc kontrola kosztów jednostkowych.
• Niekorzystne zmiany w cenach towarów – zarówno jeżeli chodzi o półprodukty, jak i elementy niematerialne, na które firma nie ma wpływu np. stopy procentowe, kursy wymiany walut, ceny nieruchomości, itp.

Według Slatter`a i Lovett`a brak kontroli finansowej oraz słabe zarządzanie stanowią najważniejsze przyczyny, dla których upadają firmy. Ponadto jak wynika z doświadczeń autorów, jeżeli chodzi o firmy produkcyjne to ważnymi czynnikami wpływającymi na ich kondycję są wysokie koszty produkcji oraz konkurencja w obszarze cenowym. Natomiast firmy usługowe częściej miewają kłopoty w zakresie kontroli nad kosztami ogólnymi. Jednak w większości przypadków sytuacji kryzysowej w firmie należy przypisywać wiele z wymienionych przyczyn występujących jednocześnie.

 

Reakcje na kłopoty w firmie

Prawdopodobnie większość firm dowiaduje się o kłopotach firmy, gdy zostaje zaalarmowana przez sprawozdania finansowe. Jednak wtedy może być już za późno na wyjście z tej sytuacji bez szwanku.

Z pewnością część wspomnianych czynników wywołujących kryzys związana jest z konkretnymi decyzjami zarządzających. Do tych czynników należą: wielkie przedsięwzięcia oraz przejęcia;  podejmując te działania firmy powinny być szczególnie wyczulone i dołożyć wszelkich starań, aby ograniczać istniejące ryzyka.

Jednak zaistnienie przeważającej większości czynników wywołujących kryzys nie jest związane ze świadomymi decyzjami przedsiębiorstwa. I to od samego przedsiębiorstwa zależy czy zagrożenie zostanie w porę zidentyfikowane i naprawione. Ale czy istnieje konkretny moment, w którym firmy są szczególnie narażone na występowanie czynników kryzysowych?

 

Więcej nie zawsze znaczy lepiej

Keith R. McFarland, autor książki „The breakthrough company”[1], przeprowadził dokładne badania nad czynnikami sukcesu firm. Twierdząc, że treści zawarte w większości książek biznesowych odnoszą się do wielkich korporacji, postanowił sprawdzić, co sprawia że mniejsze firmy wychodzą z szeregu i stają się wielkimi liderami. Badając ponad 7000 podmiotów gospodarczych i przeprowadzając około 1500 wywiadów z menedżerami, stwierdził, że istnieją trzy podstawowe elementy charakteryzujące małe firmy osiągające sukces. Są to: niskie koszty, dopasowanie do potrzeb klienta poprzez dostarczanie dokładnie tego czego potrzebuje oraz szybkość reakcji na zmieniające się potrzeby klientów oraz rynku. McFarland dodaje jednak, że o ile małe firmy są oszczędne, zwinne i znajdują się blisko klienta, to im bardziej się rozrastają, tym wspomniane wcześniej trzy czynniki sukcesu zaczynają się od siebie oddalać.

Tezę tę potwierdza Kevin Kennedy oraz Mary Moore w książce „Going the distance: Why some companies dominate while others fail”[2]. Według nich sukces firmy skutkuje szybkim wzrostem, rozwojem nowych technologii, bardziej skomplikowanych struktur organizacyjnych, zwiększaniem liczby pracowników, itp. Jednym słowem firmy osiągające sukces stają się coraz bardziej złożone. Ta złożoność zdaniem autorów może zostać zauważona i dobrze wykorzystana do zbudowania trwałej przewagi konkurencyjnej, ale może również zostać zignorowana co prowadzi najczęściej do porażki firmy.

 

Czym różnią się zwycięzcy od przegranych

W wyniku przeprowadzonej wyżej analizy, stwierdzamy iż to właśnie zdolność identyfikacji zagrożeń i zmian zewnętrznych oraz odpowiednia reakcja stanowi kluczowy czynnik sukcesu, który odróżnia w biznesie zwycięzców od przegranych. Ponadto jak wynika z przytoczonej literatury firmy powinny koncentrować wysiłki mające na celu identyfikację oraz neutralizowanie zagrożeń w okresie kiedy firma się rozrasta, a więc odnosi sukcesy. Jest to pewien paradoks i wiele firm w tym momencie spoczywa na laurach, a w samej firmie panuje kult autorów tego sukcesu. Podczas gdy, jak twierdzi McFarland, w tym właśnie momencie zarządzający powinni zamiast na sobie skoncentrować się na firmie. Pisze on, że lider powinien rozpoznawać przechodzenie firmy z fazy „orkiestry jednego człowieka” do fazy bardziej dojrzałej organizacji i zmieniać swoją rolę z pierwszoliniowego zarządcy przez mentora do twórcy strategii firmy.