Przetrwają tylko ci, którzy zdołają się przystosować

Czasy, w których żyjemy charakteryzują się niespotykaną wcześniej w historii zmiennością oraz tempem rozwoju. Wynika to z całego ogromu wydarzeń ostatnich dekad. Wydarzeń, które pod koniec XX w. zrewolucjonizowały i zmieniły sposób w jaki się komunikujemy, wymieniamy informacje, produkty oraz usługi. Nie chodzi tutaj jedynie o narzędzia oraz technologie, ale również szeroko pojętą deregulację, otwieranie granic ekonomicznych, swobodny przepływ kapitału itp. Zjawisko to ogólnie można określić jednym słowem – globalizacja.

Gdy procesy globalizacyjne nie były jeszcze tak daleko posunięte biznes prowadzono o wiele bardziej lokalnie. Mijało sporo czasu zanim stworzony produkt, usługa czy koncepcja uległa rozprzestrzenieniu. Dlatego też prace nad udoskonalaniem status quo przebiegały powolnie. Dziś możnaby powiedzieć, że cokolwiek innowacyjnego pojawia się na rynku – informacja o tym w momencie może dotrzeć do niemalże wszystkich zainteresowanych na całym świecie.

Niesamowicie przyspiesza to postęp innowacji oraz zmian w niemalże każdej dziedzinie. Podnosi to konkurencyjność rynków oraz zwiększa tempo zachodzących zmian. Z drugiej jednak strony globalizacja poszerza spektrum działania przedsiębiorstw, dając dostęp do światowych rynków przy niewielkiej liczbie ograniczeń oraz nakładów finansowych.

Zmiany wewnątrz firm

W wyniku ciągle rosnącego tempa zmian na zewnątrz firm trudno wyobrazić sobie, żeby one same wewnętrznie były niezmienione. Niemalże każda firma jest zmuszona do ciągłych zmian, które pomagają nadążyć za zmieniającym się otoczeniem. Pomimo to, jak twierdzą Carolyn Aiken oraz Scott Keller z McKinsey & Company, którzy w 2008 przebadali ponad 3000 menedżerów z firm na całym świecie, prawie 2 na 3 procesy transformacyjne nie kończą się sukcesem[1].

Dlaczego tak się dzieje?

Jak twierdzi John Kotter w książce „Leading Change” [2], która jest uważana za przełomową w dziedzinie zarządzania zmianą, istnieje 8 głównych powodów niepowodzenia procesu wdrażania zmian w organizacji. Należą do nich:

Powód niepowodzenia	Opis	Sposoby zapobiegania
1. Zbyt duży poziom samozadowolenia ze status quo	Zdaniem Kotter`a podstawowym problemem we wdrażaniu zmian w organizacji jest brak świadomości o konieczności oraz pilności wprowadzenia zmian. W wielu firmach niedocenia się trudności, jakie wiążą się z wyrwaniem ludzi ze swojej strefy komfortu.	Należy pamiętać, że niedawny kryzys sprawił, iż wielu pracowników rozumie potrzebę zmian i poczucie samozadowolenia nie jest tak silne, jak przed kryzysem. Niemniej jednak analiza zagrożeń i szans rynkowych firmy oraz ich rzetelna komunikacja pracownikom zapewni odpowiedni poziom mobilizacji.
2. Brak możliwości stworzenia wystarczająco silnej koalicji	Projekty, którym brakuje silnej koalicji mogą osiągać jedynie krótkotrwałe korzyści. Tak wprowadzane zmiany zwiększają jedynie często biurokrację bez uzyskania oczekiwanych korzyści. Szczególnie wzmożonego wysiłku wymagają organizacje silosowe, w których brak współpracy międzywydziałowej.	W transformacjach o dużej skali, które udaje się przeprowadzić z sukcesem zawsze obecne jest zaangażowanie najważniejszych osób w firmie, przekonanie odpowiedniej części załogi oraz powołanie odpowiedniego zespołu wdrożeniowego.
3. Niedocenianie roli wizji i strategii wdrożenia	Trzecim najważniejszym powodem problemów jest brak zrozumienia przez pracowników w organizacji celu wprowadzanej zmiany oraz tego, w jaki sposób zostanie on zrealizowany.	Udaną transformację organizacji, która faktycznie zmienia rzeczywistość można przeprowadzić jedynie, gdy wszyscy zaangażowani znają i rozumieją jej cel oraz sposób, w jaki zostanie on osiągnięty. Dlatego też wizja przyświecająca każdej zmianie powinna być jasna i dawać się opisać w ciągu niedużej niż 5 minut.
4. Brak wystarczającej komunikacji wizji	Znaczące zmiany są zwykle trudne do wprowadzenia bez chęci pomocy ze strony pracowników i ich zdolności do krótkoterminowych wyrzeczeń. Jednak nawet ludzie niezadowoleni ze status quo nie będą chcieli podejmować wyrzeczeń, jeżeli nie uwierzą, że potencjalne korzyści ze zmiany są dla nich atrakcyjne, a wdrożenie możliwe.	Rzeczywista zmiana wymaga dużego wysiłku komunikacyjnego wykorzystującego wiele kanałów przekazu informacji. Dodatkowo aby uniknąć cynizmu u pracowników, osoby o wysokiej pozycji w organizacji powinny pamiętać o popieraniu słów czynami i zachowaniem.
5. Dopuszczanie, aby przeciwności blokowały proces zmiany	Nowe inicjatywy często nie udają się ze względu na problemy, na które natrafia zespół w trakcie realizacji. Problemy te najczęściej wywołują czynniki, takie jak: biurokracja, opór organizacji przed zmianą czy brak niezbędnych umiejętności.	Liderzy zespołu wprowadzającego zmiany powinni dbać o torowanie drogi z przeszkód, zmianę skostniałych systemów oraz struktur, zachęcanie do postawy podejmowania ryzyka oraz stosowania niekonwencjonalnych rozwiązań.
6. Zbyt długa perspektywa osiągania korzyści	Faktyczne i duże zmiany w organizacji wymagają czasu. Niemniej jednak istnieje ryzyko, że im dłuższe oczekiwanie na rezultaty tym proces zmiany straci tempo, co w konsekwencji doprowadzi do zniechęcenia części pracowników oraz wzrostu oporu przeciwko dalszym wysiłkom.	Transformacja organizacyjna powinna przynosić konkretne rezultaty w okresie 6-18 miesięcy. Powinny one być odpowiednio komunikowane, a osoby odpowiedzialne – nagrodzone.
7. Przedwczesne świętowanie sukcesu	Po kilku latach wdrażania zmiany ludzie mogą czuć pokusę, aby po pojawieniu się pierwszych rezultatów ogłosić sukces. I o ile w świętowaniu sukcesu nie ma nic złego, o tyle przyjęcie świadomości, że praca została wykonana jest dużym błędem. Dopóki bowiem zmiana nie okrzepnie w organizacji (co może trwać 3-10 lat) jest ona krucha i podatna na regres. Niezwykle często zdarza się, iż po wieloletnim wysiłku głos pracowników sprzeciwiających się zmianie ponownie zaczyna być na tyle silny, że przywracany jest stary porządek.	Entuzjazm powstały w wyniku osiągnięcia sukcesu transformacyjnego można, a nawet trzeba bardzo rozważnie zagospodarować. Entuzjazm ten podnosi bowiem morale pracowników zwiększa poczucie wiarygodności i zasadności wprowadzanej zmiany. Rozważnym w takiej sytuacji jest wykorzystanie tego do pogłębienia zmian w systemach, strukturach oraz procedurach. Pozwoli to na jeszcze głębsze zakorzenienie zmian w organizacji.
8. Zaniedbanie konieczności zakotwiczenia na stałe zmian w kulturze korporacyjnej	Zmianę można uznać za wdrożoną z sukcesem, jeżeli stała się niekwestionowanym sposobem działania w firmie i weszła wszystkim w krew. Jednak dopóki nowe zachowania nie zakorzenią się wystarczająco głęboko zawsze istnieje ryzyko powrotu starego porządku. Jest ono często związane z utożsamianiem wprowadzonych usprawnień z osobą, która była liderem wdrażającym zmiany, po odejściu którego wszystko wraca do punktu startowego.	Istotne jest, aby na ostatnim etapie wdrażania zmiany uświadomić ludziom fakty wskazujące na to, jak poszczególne działania i zmiany przyczyniły się do poprawy kondycji firmy. Ponadto, aby upewnić się, że kolejne pokolenie menedżerów nie porzuci wypracowanych efektów zmian, należy odczekać aż zakorzenią się w kulturze organizacyjnej oraz powiązać kryteria awansu pracowników z jej wspieraniem.

Kotter`owi udało się zidentyfikować 8 najczęstszych błędów popełnianych przy wprowadzaniu zmian w organizacji. Proponowane przez niego podejście do udanego zarządzania zmianą to po prostu stopniowe pokonywanie każdej z barier – jedna po drugiej w kolejności takiej, jak opisano wyżej.

Czteroetapowy proces

Carolyn Aiken oraz Scott Keller – specjaliści firmy McKinsey proponują podejście czteroetapowe do zarządzania zmianą, które stanowi syntezę 8 kroków Kotter`a. Etapy proponowane przez Aiken oraz Keller`a to:

1. Stworzenie przekonującej komunikacji – podstawowym elementem zmiany myślenia pracowników jest przekonanie ich, że jest słuszna. Dlatego pierwszym etapem udanego wprowadzania zmiany powinno być opracowanie odpowiedniej komunikacji, która następnie będzie na bieżąco przekazywana pracownikom.

Poza podstawowymi problemami wymienionymi przez Kotter`a specjaliści z McKinsey zidentyfikowali następujące zagadnienia tego etapu:

• „To co motywuje Ciebie prawdopodobnie nie motywuje Twoich pracowników” – Większość liderów postrzega zmiany w organizacji przez pryzmat swoich korzyści zapominając, że pracowników najbardziej interesuje wpływ zmiany organizacyjnej na: ich samych (rozwój, płaca, premia); na środowisko; na postrzeganie firmy przez klienta; na firmę i jej otoczenie oraz na zespół, w którym pracują.
• „Pozwól pracownikom ukształtować komunikację zmiany” – Nawet najlepiej zaprojektowana komunikacja nie może równać się z taką, którą współtworzą pracownicy. Mimo, że opcja ta jest bardziej czasochłonna sprawia, że ludzie bardziej przywiązują się do czegoś, nad czym sami pracowali.
• Komunikacja powinna zawierać zarówno plusy jak i minusy, aby być naprawdę przekonującą – Jak dowodzą liczne badania przekazywanie negatywnych komunikatów wywołuje u ludzi poczucie winy, niechęci oraz oporu przed zmianą. Aby tego uniknąć, komunikacja z pracownikami obok atmosfery niepokoju powinna posiadać elementy odnoszące się do odkrywania tego, co najlepsze w organizacji oraz do projekcji i opisu tego, jak firma powinna wyglądać w przyszłości.

2. Przemodelowanie ról – Drugim etapem wprowadzania zmiany powinno być przyjęcie odpowiedniej postawy przez liderów zmiany tak, aby zakomunikowana wizja transformacji nie była tylko pustym i cynicznym hasłem, ale rzeczywistym procesem w organizacji.

Specjaliści z McKinsey zidentyfikowali ponadto następujące zagadnienia tego etapu:

• Liderzy często myślą, że organizacja potrzebuje zmian, ale oni sami nie – Podczas, gdy oni powinni być wzorem do naśladowania. W przeciwnym razie proces zmian rodzi cynizm.
• Charyzmatyczni liderzy nie są gwarantem udanej zmiany - Należy traktować liderów zmiany jako osoby, będące pomocne przy rozwiązywaniu większych problemów, a nie te dzięki którym jakakolwiek zmiana ma szansę zaistnieć – to jest rola całej organizacji.

3. Wspieranie procesu zmianami organizacyjnymi – W większości procesów transformacyjnych za zmianami w mentalności ludzkiej muszą iść zmiany struktur, procesów, celów oraz kluczowych inicjatyw. Dlatego też trzecim krokiem we wdrażaniu zmian jest przystosowanie organizacji do zmian tak, aby w miarę możliwości usuwać przeszkody stojące przed pracownikami.

Poza problemami zidentyfikowanymi przez Kotter`a,firmy powinny być świadome, że:

• Pieniądze to najdroższa forma motywacji – Dlatego też warto przemyśleć alternatywne formy nagradzania za zaangażowanie w proces zmian.
• Wprowadzane zmiany powinny być uczciwe – W przeciwnym wypadku może się to przełożyć na niechęć przed zmianą u pracowników lub działania o znamionach sabotażowych. Jest to istotne zwłaszcza kiedy zmiany dotyczą relacji pomiędzy pracownikami lub bezpośredniej relacji pracownika z klientem.

4. Budowanie kompetencji – Transformacja ma szansę być skuteczna jeżeli trwale zakorzeni się w mentalności ludzi, a oni będą czuli się swobodnie w nowym status quo. Dlatego też ostatnim, ale niemniej ważnym etapem zarządzania zmianą jest zbudowanie niezbędnych kompetencji.

Warto pamiętać o innych zagadnieniach obecnych w tej fazie:

• Pracownicy są tym w co wierzą oraz jak czują – Jeżeli głównym celem zmian jest transformacja zachowania pracowników należy wziąć pod uwagę, czy ich osobowość jest zgodna z profilem przyszłych zadań (zobacz również Publikację Dobór właściwych ludzi do właściwych zadań drogą do poprawy efektywności)
• Dobre intencje to nie wszystko – W procesie zmian pracownicy często uczestniczą w różnego rodzaju szkoleniach. Duża część nowozdobytych kompetencji zostanie zaprzepaszczona jeżeli nie będzie praktykowana w miejscu pracy. Pracodawca może temu zapobiec aktualizując zakres obowiązków pracownika oraz przeznaczając część jego czasu pracy na ćwiczenie i utrwalanie nowych kompetencji.

Jak twierdzi John T. Kotter świat biznesu nie zwolni w najbliższym czasie, a konkurencja na większości rynków będzie ulegała ciągłemu zaostrzaniu. Dlatego organizacjom XXI w. będzie nieustannie towarzyszyła konieczność udanego wprowadzania zmian. Przełoży się to z pewnością na: wzrost poziomu niepewności i mobilizacji, wzrost potrzeby pracy grupowej i międzywydziałowej (przełamywanie silosów), wzrost zapotrzebowania na liderów zmiany potrafiących rozwijać oraz komunikować wizję, większą decyzyjność (empowerment) przejawiający się w spłaszczaniu struktur organizacyjnych oraz upraszczaniu relacji.